PMBOK® 第六版 项目经理的角色

本文主要是介绍PMBOK® 第六版 项目经理的角色，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

项目经理普遍是一个责任大但权力有限的角色，是一个综合的中层领导者，负责项目从启动到收尾的全过程。他需要整合项目管理的各个方面，以确保项目目标的实现，并满足相关方的期望和需求。在工作中，项目经理大部分时间都用于沟通，而不是需要掌握所有的技能。

一、角色定义

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用，很多时候从项目启动时参与项目，直到项目结束。此外，项目经理可能在项目启动之前就参与评估和分析工作，或者协助进行项目的商业分析和论证。甚至可能参与后续的跟进工作，以确保项目实现其商业效益。

项目经理无需承担项目的每一个角色，但应具备项目管理知识、技术知识、理解和经验。项目经理通过沟通领导项目团队进行规划和协调。

项目经理相对职能经理、运营经理主要异同点（见表1）：

维度	项目经理	职能经理	运营经理
角色定位	负责项目的全面管理	负责某个职能领域的管理和监督	负责组织的日常运营，确保业务的持续进行
职能范围	项目的计划、执行、监控和收尾	职能部门的日常运作和管理	业务的运营和管理，如生产、销售、客户服务等
目标	项目目标的实现	职能部门的目标实现	业务目标的实现，如增加市场份额、提高客户满意度等
决策权利	在项目范围内有一定的决策权	在职能领域内有决策权	在运营范围内有决策权
技能要求	具备项目管理知识和技能	具备职能领域的专业知识和技能	具备运营管理知识和技能

表-1 项目经理相对职能经理、运营经理主要异同点

二、影响力范围

项目经理在其影响力范围内（见图1）担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用，常见有以下角色：

资源整合者：不管是从组织内各部门抽调而来的专业人员，还是源于众多分包商、供应团队的成员，都需要对他们予以组织，使之构建成为一个有序协作且默契配合的项目团队。高效地针对项目所需的人力、财务、物资以及技术资源实施分配与管理，切实保证资源获得最优化利用，以此来实现项目目标的综合效益。

领导者与激励者：作为团队的核心，项目经理负责激励和引领团队成员，营造一个积极、高效的工作氛围，以确保团队的凝聚力和动力。为团队指明方向，打造出一支能征善战的项目团队。

沟通协调者：项目经理是连接项目内外的桥梁，需要与项目团队、项目发起人、相关方、客户以及其他关键利益相关者进行有效的沟通，以确保信息能够准确无误地传达。

决策制定者：项目的各个阶段，项目经理需基于数据和分析做出及时、合理的决策，指导项目方向。

问题解决与风险管理：在项目执行过程中遭遇各种问题与挑战时，项目经理需要迅速对问题予以识别，拟定解决方案，并且引领团队加以实施，从而降低对项目进度和预算所造成的影响。还需要对潜在风险进行识别和评估，制定风险应对策略，同时监控风险的变化情况，以保证项目能够在可控制的风险环境下开展。

变更管理与质量保证：承担管理项目变更请求的职责，对变更给项目带来的影响进行评估，和相关方进行协商，并在必要的情况下对项目计划做出调整。保证项目交付物契合既定的质量标准，借助质量控制与质量保证活动持续地提升项目成果。

商业意识的持有者：项目经理应具备战略思维，理解项目在组织战略中的位置，确保项目目标与组织的长远目标一致。
图-1 项目经理影响力范围

项目经理的影响力范围（Sphere of Influence）乃是一个核心概念，其涵盖了项目经理于项目内外部能够触及并发挥正面作用的领域。以下是项目经理影响力范围的几个关键构成部分：

项目层面：
项目经理领导项目团队实现项目目标和满足相关方的期望，平衡各种相互竞争性的约束条件。作为沟通桥梁，项目经理确保项目发起人、团队成员和其他相关方之间的信息流动，运用软技能解决冲突，达成共识，即使不完全同意也能保持团队动力。

组织层面：
在组织内部，项目经理需与其他项目经理互动，处理资源、优先级、依赖关系和协调问题。与组织内各级经理合作处理内部政治和战略议题，提高项目管理在组织中的接受度和PMO的效率。项目经理可能向职能经理或PMO报告，也可能直接参与组织内的项目集或项目组合管理。

行业层面：
项目经理需关注行业动态，包括技术发展、市场趋势、标准更新、支持工具、经济影响和项目管理学科发展。保持行业知识的更新，以便将最佳实践应用于项目中，确保项目与行业标准保持同步。

专业技能层面：
项目经理在专业发展上持续学习和分享知识，不仅限于项目管理，还包括他们作为主题专家的其他专业领域。人才三角模型强调项目经理在战略和商务管理、技术项目管理及领导力上的均衡发展，个性和领导风格也是讨论的焦点。

跨领域：
专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法。项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。

三、项目经理的能力

PMI人才三角（见图2）指出，项目经理必须具备三个关键技能：技术项目管理、领导力、战略和商务管理。

技术项目管理：项目管理具体实践的知识和技能，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾过程中的工具、技术和方法。

领导力：包括领导风格的灵活性、团队建设、激励团队成员、冲突解决、决策能力以及引导团队克服挑战达到项目目标的能力。项目经理需要能够建立并维护一个高效的项目团队文化，促进团队合作和成员间的相互尊重。

战略和商务管理：项目与组织的战略目标对齐，理解商业环境，进行利益最大化决策，以及管理项目组合或项目集以支持组织的长期目标。项目经理应具备商业敏锐度，理解市场动态和竞争对手情况，能够评估项目对企业价值的贡献。
图-2 PMI人才三角

虽然技术项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但 PMI 研究指出，当今全球市场越来越复杂，竞争也越来越激烈，只有技术项目管理技能是不够的。各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智慧技能。来自不同组织的成员均提出，这些能力可以有助于支持更长远的战略目标，实现盈利。为发挥最大的效果，项目经理需要平衡这三种技能。

3.1 领导力技能

杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾言：“在你成为领导者以前，成功皆与你自身的成长相关；而在你成为领导者之后，成功皆与促使别人成长相关。”项目经理应当对人的行为与动机加以研究，应当竭力成为一名优秀的领导者，并且应该持之以恒地提升团队的能力。

项目经理在做技术专家时，每天80%的时间都用来处理技术问题，只有20%的时间用来与他人沟通；作为一名合格的项目经理需要80%时间用于与他的沟通，20%用于解决技术问题。

在全球范围内，有超过 10 万人参与了 CAL 测试，测试者从 20 种（见表2）备受人尊敬的领导者品质中选取 7 种，其中前 4 种品质有超过 60%的人选择，并且无论在哪个国家，这前 4 种品质都排在最前面，且排名始终一致。这项测试持续了长达 30 年，人们所看重的领导者最为重要的品质从未发生改变。

排名	品质	占比
1	诚实	84%
2	有胜任力	66%
3	能激发别人	66%
4	有前瞻性	66%
5	聪明	47%
6	心胸宽广	40%
7	可靠	39%
8	能支持别人	37%
9	公平	35%
10	坦率	32%
11	有合作精神	31%
12	有雄心	28%
13	关系别人	23%
14	有主见	22%
15	勇敢	22%
16	忠诚	18%
17	有想象力	17%
18	成熟	17%
19	有自制力	10%
20	独立	5%

表-2 受人尊敬的领导者品质

3.2 领导力与管理之比较

“领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用，但它们并不是同义词。“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

领导力与管理之间的区别如下表（见表3）

管理	领导力
直接利用职位权利	利用关系的力量指导、影响与合作
维护	建设
管理	创新
关注系统和架构	关注人际关系
依赖控制	激发信任
关注近期目标	关注长期愿景
了解方式和时间	了解情况和原因
关注盈利	关注范围
接受现状	挑战现状
正确的做事	做正确的事
关注可操作的问题和问题的解决	关注愿景、一致性、动力和激励

表-3 领导力与管理之间的区别

管理中的权威往往源自于组织结构中的职位，它是一种正式的、制度化的权力，可以强制执行决策、分配资源和要求服从。这种权力的确可能是“冰冷的、生硬的”，因为它基于的是“因为我在这个位置上”的逻辑，而非个人魅力或团队成员的自愿跟随。当个人离开特定管理职位时，这种基于职位的权力自然会消失，影响范围也随之缩减。

领导力是一种更为内在和持久的能力，它不依赖于头衔或职位。真正的领导者通过展现愿景、激发热情、建立信任、提供指导和支持来影响和激励团队成员。领导力的核心在于能够触动人心，促使人们自愿地追随，共同努力实现共同的目标。即使领导者变换角色或离开当前的组织，他们所培养的关系、激发的潜能和留下的正面影响往往能够持续很久，影响深远。

要取得成功，项目经理必须同步运用领导力与管理这两种手段。其技巧在于怎样针对各类情况寻找到适宜的平衡之处。项目经理的领导风格往往体现着他们所运用的管理和领导力方式。

3.3 领导风格

项目经理领导团队的方式能够细分为诸多类别。项目经理或许会基于个人的偏好，或者在综合考量了与项目相关的多个要素之后去选择领导力风格。于这些风格之中，最为常见的包含以下6种：

放任型领导：充分信赖团队，激励团队队员自行设定目标、规划方案、付诸行动，力求达到无为而治的境界。

交易型领导：着重强调要做到赏罚分明，要事先有言明，要依据功绩进行奖赏，规则清晰明确且被严格地予以执行。

服务型领导：将满足团队成员的需求以及助力他们成功设定为目标，突出强调领导者应当服务于团队，而不是让团队来服务于领导者。这样的风格可以构建起深层次的信任与忠诚，推动团队合作的开展。

变革型领导：激励团队超越个人利益，关注组织，追求更高的目标和愿景。强调集体的力量，带领团队一起努力，激发创造力，帮助每一位成员成长，让组织越变越好。

魅力型领导：领导者凭借个人魅力、远见卓识、强烈的自信和非凡的沟通能力，激励并动员团队成员超越常规水平，追求共同的宏伟目标。

交互型领导：融合了交易型、变革型以及魅力型的特点，积极地邀请团队成员参与到决策过程里，激励开放的沟通、意见的交换以及创意的碰撞，突出强调领导者与团队成员之间的互动与合作。

四、执行整合

项目涵盖了多种行业、各类专业、众多的相关方、繁杂的过程以及多变的需求等等。整合乃是项目经理的核心工作内容，项目经理务必要拥有整合这一核心技能。在整合的过程当中，需要关注以下几个方面：

一个宗旨：以成功交付项目并为客户/用户创造价值。

两个角色：在团队之外，对发起人、公司高层管理以及相关方的需求进行整合，让项目成果与战略保持一致；于团队之外，将不同专业、不同背景的团队成员加以整合，促使他们协同一致，实现价值的交付。

三个层面：过程层面、认知层面、背景层面的整合。

四个对象：整合资源（人、资金、设备、材料等），整合需求，整合信息，整合方法（工具、技术、方案等）。

五个满意：用户满意、投资人满意、合作伙伴满意、团队成员满意、领导满意。

以下对三个层面的整合简述：

4.1 过程层面执行整合

项目管理能够被视作是为达成项目目标而施行的一系列过程与活动。有些过程或许仅发生一次（诸如项目章程的最初创建），然而众多过程在整个项目期间会彼此重叠且重复出现多次。这种重叠以及多次出现的过程，像需求变更，其会对范围、进度或者预算产生影响，并且需要提出变更请求。控制范围过程以及实施整体变更控制等若干项目管理过程中可涵盖变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程旨在对变更请求进行整合。

简单来说就是梳理、裁剪、配置项目管理的49个过程。

4.2 认知层面的整合

管理项目的方式存在许多，而方式的选取通常由项目的具体特性所决定，涵盖了规模、项目或是组织的复杂性，以及执行组织的文化等。

应当尽最大可能去掌握所有的项目管理知识领域，并且能够将经验、见解、领导力、技术以及商业管理技能运用至项目管理之中，同时积累新的知识。

4.3 背景层面的整合

相较于几十年前，现今企业以及项目所处的环境已发生了极大的变化。新技术持续不断地涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队以及新的价值观等，皆是项目需要去面对的全新实际情况。整合涉及多个组织的、大规模的、跨职能项目实施过程中的知识与人员就是其中一个例子。项目经理在引导项目团队开展沟通规划以及知识管理时，需要考量这个背景所带来的影响。

在进行管理整合时，项目经理需要明晰项目背景以及这些新的因素，而后项目经理方可决定如何在项目中最为恰当地利用这些新的环境因素，从而获取项目的成功。

4.4 整合的复杂性

有些项目可能会极为复杂，从而导致难以推行有效的管理。简而言之，“复杂”这个词语常常被用来描绘难以明晰或者错综复杂的状况。而项目的复杂性源自于组织的系统行为、人类行为以及不确定性因素。

系统行为：组成部分与系统之间的依赖关系。

人类行为：不同个体和群体之间的相互作用。

不明确性：出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性

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