PMBOK® 第六版规划进度管理

本文主要是介绍PMBOK® 第六版规划进度管理，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

读后感—PMBOK第六版目录

规划进度管理主要关注为整个项目期间的进度管理提供指南和方向。以下是两个案例，展示了进度管理中的复杂性和潜在的冲突：

案例一：近期，一个长期合作的客户因政策要求，急需我们为多家医院升级一个小功能。在这个过程中出现了三个主要问题：

案例二：很久之前的一次事件中，公司内部各部门都有项目提成。一次，其他部门的同事因认为承担了我们部门的工作，要求相应的提成。这个问题在部门内部也曾出现过不同岗位对提成分配的质疑。

如今，更多地采用敏捷方式后，这些问题相对而言得到了一定程度的缓解。然而，这些问题如同项目经理的职责一般，无论采用预测型、适应型还是混合型方法，其最终目标都是一致的，即最终成功交付项目。在项目进度方面，扯皮现象必然存在，需要借助有效的手段加以减少，乃至杜绝。

一、规划进度管理的内容

规划进度管理是制定政策、程序和文档以规划、编制、管理、执行和控制项目进度的过程（见图1）。其主要作用是在整个项目期间为进度管理提供指南和方向。该过程可能仅进行一次或在项目的预定义点进行。

图-1 规划进度管理：数据流程图

具体而言，规划进度管理包括（具体见下方2.3 输出章节）：

规划进度管理过程负责制定指导整个项目期间进度管理的策略和方法。它以项目管理计划和项目章程为输入，考虑事业环境因素和组织过程资产，通过专家判断、数据分析和规划会议等工具与技术，输出进度管理计划（见图2）。产出详尽的进度管理计划，从而确保项目进度管理与项目整体目标保持一致。

图-2 规划进度管理：输入、工具与技术和输出

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

项目管理计划组件包括（但不限于）：

范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息。

开发方法：产品开发方法有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。

能够影响规划进度管理过程的事业环境因素包括（但不限于）：

能够影响规划进度管理过程的组织过程资产包括（但不限于）：

由具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组针对以下主题给出意见。

适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）备选方案分析。备选方案分析可涵盖确定采用哪些进度计划方法以及如何将不同方法整合到项目中。此外，还可包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间以及审查和更新频率。管理进度所需的计划详细程度与更新计划所需的时间量之间的平衡，应针对各个项目的具体情况而定。

项目团队可能举行规划会议以制定进度管理计划。参会人员可能有项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人以及其他必要人员。

进度管理计划是项目管理计划的一部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，并且应包括合适的控制临界值。

进度管理计划会规定以下内容：

项目进度模型制定：规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具
进度计划的发布和迭代长度：在使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代，固定时间段有助于团队稳定推进项目，优先处理基础功能，从而尽量减少范围蔓延
准确度：定义活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量
计量单位：规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，以及用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码
组织程序链接：工作分解结构（WBS）为进度管理计划提供框架，确保与估算及其相应进度计划的协调性
项目进度模型维护：规定在项目执行期间，如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展
控制临界值：规定偏差临界值，用于监督进度绩效，即在需要采取某种措施前允许的最大差异，通常用偏离基准计划的某个百分比表示
绩效测量规则：规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则，例如：

■ 确定完成百分比的规则；

■ EVM技术，如基准法、固定公式法、完成百分比法等；

■ 进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用于评估偏离原始进度基准的程度
报告格式：规定各种进度报告的格式和编制频率