医疗器械企业升级路：直连客户盘活存量，布局出海寻求增量

随着医疗各领域VBP（带量采购）的稳步推进以及医疗机构DRG/DIP（按疾病诊断相关分组/病种分值支付）的深化应用，降本增效和精细化管理已经成为医院管理者的头等大事。

这也在倒逼医疗器械厂商提升管理水平和营销效率。国产医疗器械企业一方面要优化存量，提升现有客户池的转化率。另一方面，则需要通过高端化、全球化等方式寻找新的增量空间。

摆脱低质内卷，更贴近客户，更有差异化价值的产品， 更高的品质，这是医疗器械企业的升级之路。在这其中，CRM 系统发挥着前所未有的价值。

01、消弭信息差，让药企更直接地知道医院想要什么

盘活客户资源，知易行难。长期以来，“以客户为中心”在医药厂商中做得未必到位。各区域的医疗资源分布情况不一，利益关系盘根错节，客户资源往往由渠道商、经销商来维护。

对客户信息的把控不足，与客户的直接沟通不足，必然会削弱医药厂商的市场反应力，也不容易发现客户新的需求点。

中红普林医疗用品股份有限公司（以下简称“中红医疗”，股票代码 300981）主营高品质一次性健康防护用品、医用无菌器械等医用耗材与设备的研发、生产与销售，旗下拥有健康防护事业部、安全输注事业部及创新孵化事业部。

中红医疗客户多且分散。除了医院，电子制造厂、牙科诊所、宠物医院等也都是中红医疗的客户。面对数量大且需求各异的客户群，需要进行精细化的数据分析与管理，有针对性跟进，提升销售转化率。

“医疗器械行业有一点尤为特殊——我们和客户中间还隔着一层经销商，就算是我们自开拓的客户也要从国药或者医疗采平台转一手再卖，还有一些医院有分级，经销商是指定的，只能从他那儿买，此外一些省份存在单个采购或者集采的形式。”中红医疗数字化管理部总经理祝捷说。

“我们希望能有一个系统掌控终端信息，包括购买机构和使用机构，有的经销商比较大，可能某一个大区就他们一家，我先把货卖给他，他再去卖给各个省份、各个市级的医院。怎么配送的呢？我不知道，他说卖给 A 医院 100 万的产品，卖给 B 医院 200 万的产品，他说什么就是什么，反过来我给销售的提成得按他的价格来，中间存在很多不透明。”这是祝捷希望 CRM 系统能解决的关键痛点之一。

纷享销客联合创始人，经营中心副总裁刘晨在服务众多医疗客户后发现，CRM 系统用得好的企业，都是开始走向了精细化管理的企业。尤其手套等医药耗材的经营模式，越来越和消费品相似。销售需要频繁地拜访客户，维持能见度，不然的话就会被别家抢单。

借助纷享销客 CRM 系统，中红医疗有效提升了销售管理的效率，高效处理从商机到成单全流程的信息，沉淀了客户信息库，避免出现重复跟进和漏跟的情况。此外，还能让投入的每一分钱都能溯源效果，各类营销费用所产生的效果清晰可见。更进一步，通过对客户跟进情况的复盘，可以了解营销 ROI、线索转化、商机预测、销售业绩排行、人员效能评估等指标，有针对性的调整产品和营销策略。

02、以客户为中心让工程师和医院建立直连

医疗器械领域包括了低值耗材、高值耗材、医疗设备以及体外诊断设备（IVD）。高值设备厂商对渠道依赖更大，更加需要渠道进行市场培育与推广，他们同样希望能够通过客户管理体系的优化来盘活存量，寻找新的增长可能。

北京万东医疗科技股份有限公司（简称“万东医疗”，股票代码 600055）于 1955 年成立，1997 年在上海证交所上市，主营业务为大型医学影像设备的研发、生产制造、销售和售后服务。

一路走来，万东医疗就是中国国产医疗设备转型升级的标杆。2017 年年底，万东医疗就曾联合多家机构，对意大利顶级医疗设备厂商百胜医疗集团发起了收购。2015 年，和阿里巴巴一起创建了万里云医学影像平台。2021 年，公司加入美的集团旗下后，推出了全球首款无液氦超导磁共振产品。

医学影像产品的更新换代以及高端化已经形成趋势。万东医疗在财报中披露，经过近几年各级医疗机构的大幅采购，国内各级医院已基本普及装备了 DR 产品，国内 DR 市场开始进入存量更新周期，并开始针对特殊临床需求采购专业化更强的 DR。同时，2023 年 CT 设备的需求量继续保持在较高规模，据招投标数据显示 CT 产品公开招标同比增幅较大，且呈现招标排数提高、中标价格降低的趋势，公司基于经济型 24 排 CT 和新推出的 32 排 CT 产品销量同比大幅增加。

针对国内市场结构变化和公司产品结构变化，万东医疗在筑牢基础医疗市场的基础上， 继续加大高端 DR、DSA、超导 MRI、高排 CT 等高端影像设备和公立二、三级医院的市场推广。

为了抓牢客户，万东借助了纷享销客 CRM 系统来建立更为精细化的销售管理体系，实现了产销服一体化的优化，一些日常经销商管理的难点，逐一得到了解决（如下表）：

"我们总归要围绕客户去做。" 万东医疗国内营销运营部总监杨刚说，从售前到售后，CRM 让万东的营销动作切实以客户为中心展开。

“以客户为中心”体现在客户信息维护与商机预判。万东医疗在 CRM 系统中建立了完善的客户画像，更好地追踪客户的产品使用年限和设备升级更换情况，提前预判商机。

与此同时，一套“以客户为中心”的 CRM 系统还能有效优化售后服务，提升用户体验。把生产流程做到数字化后，万东医疗便开始围绕用户提升售后服务，提供远程智能服务，实现主动式故障预测报警，提升用户体验，基于互联网模式，打破设备和工程师隔绝的状态。

让工程师和一线客户有效连接，这也是加强“医工结合”的一种方式，对于医疗器械行业的商业模式创新至关重要。动脉网《2023 高端医疗器械研究报告》指出，企业需要与临床专家紧密合作、反复碰撞，并结合充分的市场调研从而找到技术与临床需求的结合点，该过程的有效进行很大程度决定了产品最终是否能在市场有良好的表现。

现在，万东医疗的数字化已经进入到了“商业模式数字化”的阶段。比如，与阿里云共同建设万里云医学影像平台，全国三四线及乡镇的医疗机构可以通过云平台引入中心城市专家资源，进行医学影像诊断。

03、全球化医械企业数字化新抓手：客户管理系统

让大家安心享受私密生活的安全套，一不小心侧面见证了中国医疗器械厂商的高端化升级路。

后疫情时代，安全套需求再次起飞。《红星资本局》引用某安全套厂商的数据说，从 2020 年至 2022 年年中，其避孕套销量整体下滑率在 10%内。而在今年上半年，仅线上渠道的销量已同比增长超 50%。

虽然冈本和杜蕾斯依旧是中国的安全套市场的领头羊，但中国本土厂商已经不再满足于做追随者，在满足用户多样需求与产品的品质上，已经有不少亮眼之作。

中红医疗此前已经是冈本等全球知名安全套品牌的供应商，合作十余年。疫情期间，乳胶手套成为急需品，同是乳胶产品的安全套则受制于产能影响出现缺货。中红医疗没有对安全套客户大幅度提价，维持住了客户信任。

2023 年，通过并购桂林恒保健康防护（简称“恒保防护”）有限公司 70%股权，中红医疗进入毛利率水平和技术门槛相对更高的医用外科手套领域和避孕套（含聚氨酯避孕套）领域。桂林恒宝的乳胶手套和安全套产能及研发水平均在国内处于领先地位，医用外科手套产能位于中国第一及世界前三，同时目前正在规划第三代柔性聚氨酯（人造乳胶）新型生产线，并将成为全球人造乳胶安全套生产及研发中心。

除了在研发上发力，中红医疗还在贴合用户需求做产品与营销创新。恒保防护下属的倍力乐安全套品牌，号称有 108 种有趣的套套，其中螺蛳粉酸笋味、榴莲味安全套的营销活动，引发了不少年轻用户的关注。

中红医疗正在把包括安全套和手套在内的更多的中国制造优质产品输往国外，利用原有的市场与客户优势，结合新并购企业的研发与产品能力，打通从生产到销售的整个产业链条，把规模做大，把赛道做宽。

动脉网的《2023 高端医疗器械研究报告》指出，目前，高端医疗器械分为三大类别：一是对上市进口产品的技术跟随，打造国产替代产品；二是通过对国际前沿技术的快速学习应用、对已有产品的跨越式迭代优化，打造国内首个产品；三是通过源头创新全新术式或产品，带来行业首个产品。

不难看出，全球化既能帮助中国医疗器械企业吸收先进行业技术与经验，也是检验企业发展水平与高端化程度的标志。罗兰贝格合伙人厉盛撰文建议，在出海模式方面，中国医疗器械企业需对销售、供应链、研发模式进行全面设计，根据自身全球化发展阶段，构建匹配的模式，循序渐进。

现在，中红医疗的全球化布局已经形成了“一中心、三支点、六大区”的营销格局，具体指以北京为中心，以 Americas（美洲）、 EMEA（欧洲、中东、非洲）、Pan-Asia （泛亚地区）为三支点，以北大区、南大区、东大区、西大区、中大区、西北大区为六大区，形成全方位的营销覆盖格局。

但中国企业出海面临的最大难题之一，便是客户资源和营销网络，这是企业在全球各个市场实现本地化发展的关键。做高值医疗设备的万东医疗和做低值耗材的中红医疗，对此有类似的理解。

祝捷认为，企业的成功，一靠产品质量，二靠对客户负责。随着纷享销客 CRM 系统的深入部署，中红医疗在全球建立了客户管理体系，为企业经营管理所带来的价值显而易见：

• 数据管理和风控。从一张纸传数据，到一体化平台，减少失误，提高效率，而且数据容易溯源，容易查找数据，发现和修正问题。
• 全球客户资源管理。在全球化并购推进的同时，客户资源也可以整合到一套体系，一个系统中。
• 跨地区产销平衡。做全球市场，各地产品需求不同，标准也不同。一个手套，颜色乘以尺寸、材质和重量，一下子 SKU 就多了起来。随着客户来源的多样，需要更加灵活地去做柔性生产，满足不同客户需求。生产派单和前端销售协同的问题得到更好地解决。
• 全球化企业管理。随着并购的不断推进，不同国家地区会有不同的管理团队和本地员工，借助数字化系统的部署，可以进行管理模式的转变和融合。

杨刚建议，首先，要在做全球化的过程中推动本地化，产品需要符合本地客户的需求；其次一个产品要全球都能卖，需要做好合规管理，形成成本最优的合规模式；再次，要做好售后服务本地化。需要了解本地客户对于产品的诉求，需求痛点，了解本地客户的画像，精细化管理。

“对于销售来说，时间就是金钱，效率就是生命。”刘晨认为，选择营销端作为企业数字化建设的抓手是一个不错的选择。在这个过程中，首先要让一线业务人员看到数字化系统带来的帮助和价值。随着系统中的过程数据不断累积，CRM 对于中高层管理在业务追踪分析和战略制定上的价值也会显现出来。积累客户数据和销售过程数据，对于企业营销体系的价值是长期持续性的。