本文主要是介绍任正非说：公司必须在工资增长的同时效益更快增长，才能持续发展，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
你好！这是华研荟【任正非说】系列的第27篇文章，让我们聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
号外：前两天有个读者私信我说，我跪舔华为和任正非，有意思吗？哈，这位兄台有点言重了，我只是觉得华为和任正非的很多经营管理理念、实践值得我们学习，所以分享给大家。华为没有给我哪怕5毛钱的好处。
当然，华研荟也提醒大家：华为虽好，学习华为可不要贪杯，不要照抄照搬。华为也有他的不足，华为的很多管理也在与时俱进的优化、完善，包括任正非先生的一些提法和要求。
一句话和大家共勉：佛渡有缘人。
一、公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展。
来源于任正非先生2000年在HAY项目试点会议上的讲话。
HAY是世界知名的管理咨询公司，中文名是合益，其中一个擅长的点是人力资源管理的组织与岗位管理相关的咨询，华为的岗位职级最早就来源于合益的体系。不过合益在2015年被光辉国际仅以4.25亿美元收购，有人说做管理咨询的自己都没有管理好——这和最近刘润老师的演讲翻车是不是类似？教人做企业管理经营的自己却经营不善。
任正非先生在这里说的员工工资增长不能高于公司效益增长，或者从正面意义来说，员工工资要增长，必须带来更多的效益增长。这样公司才能持续发展。
二、不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。
来源于任正非先生2001年的著名文章《华为的冬天》。
衡量人均效益的常见指标是人均销售额或人均净利润。任正非先生这里还提到着眼未来，人均潜力的增长。企业不但要大，更要强，这里的强可以理解为组织能力。只有组织能力强了，那么抗风险的能力就强了，企业的韧性和适应性也就强了。
三、华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20%的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。
来源于任正非先生2009年的讲话《CFO要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》。
道理大家都懂，但是一方面如何分辨有价值的工作和该做的工作需要智慧。另一方面当没有新的技术突破或市场突破时，低水平内卷不可避免。据华研荟和一些华为人的交流，华为内部的无效工作，胶片文化也是很重的。由此可以推断其他企业也是如此，甚至更甚。
四、现在最主要的是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的。流程改革以后，重复劳动才会减少，然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升，是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作，不做无用工作，精力集中在提高效率上。
来源于任正非先生在2009年5月25日EMT办公会议、5月26日HRC会议上的讲话记录。
流程、制度和结构改革是每一个公司永恒的主题曲。华研荟把一个组织、个人的效率提升之道总结为“四化”——复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作流程化，流程的工作自动化。
能够不做无用的工作，能把有用的工作一次性做对需要莫大的智慧，也是每一个组织，每个人需要考虑的。光靠提升劳动强度（待遇不相应提升）来提升效益的道路是不可持续的，也是不健康的。
五、我们现阶段要坚持精简，提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的，我们要坚决执行，不要动摇，也许薪酬包的确定不尽合理，但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上，应集中精力去争取更大的成绩。
来源于华为公司EMT决议[2012]026号。
薪酬包、奖金包的设置是华为人力资源管理的特点之一，通过制度设计，把薪酬包下发给各级管理干部来掌握，从而在内部形成挣薪酬包、奖金包的良性氛围。
今天的任正非先生讲话华研荟就给大家分享到这里。任正非先生的许多讲话都极具智慧，也是很多企业家争相学习和研究的对象。
任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经整理好了，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
这篇关于任正非说：公司必须在工资增长的同时效益更快增长，才能持续发展的文章就介绍到这儿，希望我们推荐的文章对编程师们有所帮助！
