本文主要是介绍高项(5)-人力资源管理-沟通管理-干系人管理-风险管理-采购管理-合同管理-配置管理-知识、变更、战略管理-安全管理-输入输出工具和技术记忆,希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值,需要的开发者们随着小编来一起学习吧!
十大管理-项目人力资源管理(4)
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人力资源管理过程包括:
- 规划人力资源管理
- 组建项目团队
- 建设项目团队
- 管理项目团队
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输入、输出、工具和技术
人力资源管理 (规组建管) 过程名 输入 输出 工具和技术 规划人力资源管理 (1)活动资源需求;
(2)项目管理计划;
(3)事业环境因素;
(4)组织过程资产人力资源管理计划 (1)专家判断;
(2)人际交往;
(3)会议;
(4)组织图和职位描述;
(5)组织理论1、(活动需求和三入) 出人管 专人交会描理论 组建项目团队 (1)人力资源管理计划;
(2)组织过程资产;
(3)事业环境因素(1)项目人员分派;
(2)资源日历;
(3)项目管理计划更新(1)谈判;
(2)预分派;
(3)虚拟团队;
(4)招募;
(5)多标准决策分析2、(人管和组业) 分派日历项管更 判分虚招多 建设项目团队 (1)人力资源管理计划;
(2)项目人员分派;
(3)资源日历(1)团队绩效评估;
(2)事业环境因素更新(1)人事测评工具;
(2)团建活动;
(3)人际关系技能;
(4)培训;
(5)基本规则;
(6)集中办公;
(7)认可与奖罚3、人管分派和日历 绩效估事业更 测评建关系,培训则中奖 管理项目团队 (1)项目人员分派;
(2)人力资源管理计划;
(3)团队绩效数据;
(4)问题日志;
(5)工作绩效报告;
(6)组织过程资产(1)变更请求;
(2)项目管理计划更新;
(3)项目文件更新;
(4)组织过程资产更新;
(5)事业环境因素更新(1)冲突管理;
(2)观察与交谈;
(3)项目绩效评估;
(4)人际关系技能4、(派人管绩效,问题报组织) 5件去效加变更 冲观评关系 -
团队经过的5个阶段
- 形成
- 震荡
- 规范
- 发挥
- 解散
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5种常用的冲突解决方法
- (1)**撤退/回避(CH)。**从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分时候,或者其他人解决。双方在解决问题上都不积极,也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
- (2)缓和/包容(HB)。强调一致、淡化分歧,为维持和谐关系而单方面退让一步。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
- (3)妥协/调解(TT)。双方都做了让步,都有得有失。妥协是双方面的包容,包容是单方面的。
- (4)强迫/命令(QM)。以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢,一方输。
- (5)合作/解决问题(HJ)。综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度使得双方达成共识。这是冲突双方最理想的结果。
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虚拟团队
优点:
- 虚拟团队的使用为招募团队成员提供了新的可能性;
- 在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队;
- 将在家办公的员工纳入团队;
- 在工作日、工作班次不同的员工之间组建团队;
- 执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目
缺点:
- 可能产生误解;
- 有孤立感;
- 团队成员之间难以分享知识和经验;
- 产生通信技术成本。
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冲突的特点
- 冲突是自然的,要找出一个解决办法;
- 冲突是一个团队问题,不是某个人的问题;
- 应公开处理冲突;
- 聚焦问题,而不是人身攻击;
- 聚焦在现在而不是过去。
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权力 利用 影响 凸显
- 权力/利益方格,根据干系人的职权大小和对结果的关注程度(利益)进行分类;
- 权力/影响方格,根据干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类;
- 影响/作用方格,干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类;
- 凸显模型,根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性进行分类。
十大管理-项目沟通管理(3)和干系人管理(4)
项目沟通管理
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沟通管理过程包括:
- 规划沟通管理
实施沟通管理沟通- 控制沟通
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输入、输出、工具和技术
沟通管理 (规管控) 过程名 输入 输出 工具和技术 规划沟通管理 (1)干系人登记册;
(2)项目管理计划;
(3)事业环境因素;
(4)组织过程资产(1)沟通管理计划;
(2)项目文件更新(1)沟通需求分析;
(2)信息传递方法的选择(沟通技术、沟通方法、沟通模型、会议)1、(干登三入) 沟管文件更 选择分析 管理沟通 (1)沟通管理计划;
(2)工作绩效报告;
(3)组织过程资产;
(4)事业环境因素(1)项目沟通;
(2)项目管理计划更新;
(3)组织过程资产更新;
(4)项目文件更新(1)沟通渠道选择;
(2)信息传递方式选择;
(3)信息管理系统;
(4)报告绩效2、(沟管绩报和组业) 项目沟通三更新 控制沟通 (1)项目管理计划;
(2)组织过程资产;
(3)工作绩效数据;
(4)问题日志;
(5)项目沟通(1)变更请求;
(2)项目绩效信息;
(3)项目管理计划更新;
(4)组织过程资产更新;
(5)项目文件更新(1)专家判断;
(2)会议;
(3)信息管理系统3、(两入与绩数,问题和沟通) 5大件 专家会信息
干系人管理
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干系人管理过程包括:
- 识别干系人
- 规划干系人管理
- 管理干系人参与
- 控制干系人参与
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输入、输出、工具和技术
干系人管理 (识规管控) 过程名 输入 输出 工具和技术 识别干系人 (1)项目章程;
(2)采购文件;
(3)组织过程资产;
(4)事业环境因素干系人登记册 (1)专家判断;
(2)会议;
(3)干系人分析1、(章程采组业) 干登 专家会干分 规划干系人管理 (1)干系人登记册;
(2)项目管理计划;
(2)事业环境因素;
(3)组织过程资产(1)干系人管理计划;
(2)项目文件更新(1)专家判断;
(2)会议;
(3)分析技术2、(干登三入) 干管文件更 专家会分析 管理干系人参与 (1)干系人管理计划;
(2)沟通管理计划;
(3)组织过程资产;
(4)变更日志(1)变更请求;
(2)问题日志;
(3)项目管理计划更新;
(4)组织过程资产更新;
(5)项目文件更新(1)沟通方法;
(2)管理技能;
(3)人际关系技术3、(干管沟管组变志) 去效问日5大件 沟通管关系 控制干系人参与 (1)问题日志;
(2)项目文件;
(3)项目管理计划;
(4)工作绩效数据(1)变更请求;
(2)工作绩效信息;
(3)项目管理计划更新;
(4)组织过程资产更新;
(5)项目文件更新(1)专家判断;
(2)会议;
(3)信息管理系统4、(问志和项文,计划于绩效) 输出5大件 专家会信息
十大管理-项目风险管理(6)
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风险管理过程包括:
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规划风险管理
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风险识别识别风险 -
实施定性风险分析
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实施定量风险分析
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规划风险应对
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控制风险
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输入、输出、工具和技术
风险管理 (规识性量应控) 过程名 输入 输出 工具和技术 规划风险管理 (1)干系人登记册;
(2)项目章程;
(3)项目管理计划;
(4)事业环境因素;
(5)组织过程资产风险管理计划 (1)专家判断;
(2)会议;
(3)分析技术1、(干登章程和三入) 风管 专家会分析 识别风险 (1)风险管理计划;
(2)进度管理计划;
(3)成本管理技术;
(4)人力资源管理计划;
(4)质量管理计划;
(5)项目文件;
(6)采购文件;
(7)事业环境因素;
(8)组织过程资产风险登记册(1) (1)专家判断;
(2)SWOT分析;
(3)假设分析;
(4)图解分析;
(5)信息收集技术;
(6)文档审查2、(风进成人质,项采和组业) 专撕假图新审核 实施风险定性分析 (1)风险管理计划;
(2)风险登记册;
(3)范围基准;
(4)事业环境因素;
(5)组织过程资产项目文件更新(风险登记册2) (1)风险概率和影响评估;
(2)概率与影响矩阵;
(3)风险分类;
(4)风险紧迫性评估;
(5)专家判断3、(风管和风登,基准与组业) 新文件 概率矩阵要分类,数据紧迫评专家 实施风险定量分析 (1)风险管理计划;
(2)进度管理计划;
(3)成本管理计划;
(4)风险登记册;
(5)事业环境因素;
(6)组织过程资产项目文件更新(风险登记册3) (1)专家判断;
(2)数据收集和展示技术;
(3)定量风险分析和建模技术4、(风管进成登组业) 出新文 专家收示(收拾)定量模 规划风险应对 (1)风险管理计划;
(2)风险登记册;(1)项目管理计划更新;
(2)项目文件更新(1)专家判断;
(2)消极风险应对策略;
(3)应急应对策略实施风险定性分析 控制风险 (1)风险登记册;
(2)工作绩效报告;
(3)项目管理计划;
(4)工作绩效数据(1)变更请求;
(2)工作绩效信息;
(3)项目管理计划更新;
(4)组织过程资产更新;
(5)项目文件更新(1)偏差与趋势分析;
(2)会议;
(3)储备分析;
(4)技术绩效测量;
(5)风险再评估6、(风登效报5大件) 5大件 偏差会备分,绩效再评审 -
风险管理计划包含的内容:
记忆:“该英剧跟城歌,预执法时累”。
- 该英->概率影响,风险概率和影响的定义;
- 剧->矩阵,概率和影响矩阵;
- 跟->跟踪,跟踪;
- 城->承受,修改的干系人承受度;
- 歌->格式,报告格式;
- 预->预算,预算;
- 执->职责,角色与职责;
- 法->方法,方法论;
- 时->时间,时间安排;
- 累->类,风险类别
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风险策略应对
- 负面风险的应对策略:避免、转移、减轻;
- 正面风险的应对策略:开拓、分享、提高;
- 同时适用威胁和机会的应对策略:接受风险;
- 增加冗余设计可以减少风险。
十大管理-项目采购管理(4)
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采购管理过程包括:
- 规划采购管理
- 实施采购
- 控制采购
- 结束采购
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输入、输出、工具和技术
采购管理 (规实控结) 过程名 输入 输出 工具和技术 规划采购管理 (1)干系人登记册;
(2)风险登记册;
(3)需求文件;
(4)活动资源需求;
(5)项目进度计划;
(6)活动成本估算;
(7)项目管理计划;
(8)组织过程资产;
(9)事业环境因素(1)自制或外购决策;
(2)采购文件;
(3)采购工作说明书
(4)供方选择标准;
(5)项目文件更新(1)专家判断;
(2)自制或外购分析;
(3)市场调查;
(4)会议1、(干登风登需求文,资需进度成本估,三入) 外文书计变,供选新文件 专家外购调查会 实施采购 (1)采购计划;
(2)采购文件;
(3)卖方建议书;
(4)项目文件;
(5)组织过程资产(1)选定的卖方;
(2)合同;
(3)资源日历
(4)变更需求
(5)项目管理计划更新(1)投标人会议;
(2)专家判断;
(3)独立估算;
(4)分析技术
(5)采购谈判;
(6)广告2、(采购计划文件书,项目文件建议组) 卖方合同和日历,2入 投标专估分,议价谈广告 控制采购 (1)采购文件;
(2)合同;
(3)批准的变更请求;
(4)项目管理计划;
(5)工作绩效数据(1)变更请求;
(2)工作绩效信息;
(3)项目管理计划更新;
(4)项目文件更新;
(5)组织过程资产更新(1)合同变更控制系统;
(2)采购绩效审查;
(3)支付系统;
(4)索赔管理3、(采文合同批变更,计划和绩效) 5大件 合同变控绩效查,支付索赔 结束采购 (1)项目管理计划;
(2)采购文件;
(3)合同;
(4)合同收尾程序(1)合同收尾;
(2)组织过程资产更新(1)采购审计;
(2)采购谈判;
(3)记录管理系统4、(项管文件合同尾) 输出结采更组产 采审谈记录
项目合同管理
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备注:不是10大管理,论文不考,案例基本不考。
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合同类型
按照项目范围划分:
- 项目总承包合同,一般适用于经验丰富、技术实力雄厚且组织管理能力强的卖方;
- 项目单项承包合同,这种方式对买方的组织管理能力提出较高要求;
- 项目分包合同
按照付款方式划分:
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总价,买方必须准确定义好采购的产品或服务;
从付款类型分:固定总价、总价加激励、总价加经济价格调整、订购单(单边合同)
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成本补偿
- 可分为:成本加固定费用合同、成本加激励费用合同、成本加奖励费用合同
- 在这种合同下,买方的成本风险最大;
- 这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品,但不知道具体工作范围的情况,也就是工作范围很不清楚的项目。
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工料合同
- 适用于工作性质清楚、工作范围比较明确,但具体工作量无法确定的项目;
- 工料合同在金额小、工期短、不复杂的项目上可以有效使用,但在工期长、复杂的项目上不适用。
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合同类型的选择
- 如果工作范围很明确,且项目细节很清楚,则使用总价合同;
- 如果工作性质清楚,但是范围不是很清楚(不甚明确),使用工料合同(也称单价合同);
- 如果工作范围很不清楚,则使用成本补偿合同;
- 如果双方分担风险,在使用工料合同;如果买方承担风险,则使用成本补偿合同;如果卖方承担风险,则使用总价合同;
- 如果购买标准产品,且数量不大,则使用单边合同(总价->订购单)
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合同管理包括:
- 合同签订管理
- 合同履行管理
- 合同变更管理
- 合同档案管理,(文本管理)是整个合同管理的基础;
- 合同违约索赔管理
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如果约定了仲裁且约定了仲裁裁决的终局性,就不能向法院诉讼。在解决合同争议中,优先顺序为:谈判(协商)、调解、仲裁、诉讼。
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按照索赔的目的划分
- 工期索赔
- 费用索赔
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项目收尾包括
- 合同收尾,包括:客户满意度分析、最终付款等
- 管理收尾,包括:档案保存、整理经验等
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合同法规定:履行地点不明确
- 给付货币的,在接受货币一方所在地履行;
- 交付不动产的,在不动产所在地履行;
- 其他标的,在履行义务一方所在地履行。
文档与配置管理
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本章建议:选择和案例可能考,如果考得案例,难度较大。
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软件文档分类:
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开发文档,描述开发过程本身,包括:
- 可行性研究报告和项目任务书
- 需求规格说明书
- 设计规格说明书,包括程序和数据规格说明
- 开发计划
- 软件集成和测试计划
- 质量保证计划
- 安全和测试信息
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管理文档,记录项目管理的信息,包括:
- 开发过程的每个阶段的进度和进度变更记录
- 软件变更情况的记录
- 开发团队的职责定义
- 项目计划、项目阶段报告
- 配置管理计划
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产品文档,描述开发过程的产物,包括:
- 培训手册
- 参考手册和用户指南
- 软件支持手册
- 产品手册和信息广告
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配置管理包含的6个主要活动:
记忆:“鸡屎空饱身叫”,一只鸡拉完屎肚子空了,吃饱东西才会叫。
- 鸡->计划,制订配置管理计划;
- 屎->标识,配置标识;
- 空->控制,配置控制;
- 饱->报告,配置状态报告;
- 身->审计,配置审计;
- 叫->交付,发布管理和交付。
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配置项
- 基线配置项,可能包括所有的设计文档和源程序等;向开发人员开放读取权限;
- 非基线配置项,可能包括项目的各类计划和报告等。向PM、CCB及相关人员开放。
知识、变更、战略管理
- 本章建议:案例和论文不考的,选择考0-1分
安全管理
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建议:选择题
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计算机系统安全保护能力的五个等级
记忆:用西安街坊
- 用户自主保护等级(普通内联网用户)
- 系统审计保护级 (通过内外网进行商业活动)
- 安全标记保护级 (国家机关、金水邮交信工等)
- 结构化保护级(中央机关、光电尖端国防可研)
- 访问验证保护级(国防关键、特殊隔离单位)
十大管理输入输出工具和技术-记忆
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整体管理(6)
过程名称 输入 输出 工具和技术 制定项目章程 工商议出章程 项目章程 专家引导 制定项目管理计划 章程输,出项管 项目管理计划 专家引导 指导和管理项目执行 三入与批准 绩数交付两更新 专家会分析信息 监控项目工作 进度成本两预测,绩数信息和三入 绩报变更两更新 专家会分析信息 实施整体变更控制 变更绩报和三入 批准日志两更新 专家会变更控制工具 结束项目和阶段 验收和两入 最终成果组织更新 专家会分析 -
范围管理(6)
过程名称 输入 输出 工具和技术 规划范围管理 章程和三入 范围和需求 专家会议 收集需求 干管干登需范管,章出 求文和矩阵 群导访问焦察原,标杆图文 定义范围 范管章程组求文 输出范围新文件 专家分析备选研讨会 创建wbs 范围管理计划、范围说明书、需求文件、组织过程资产 范围基准,项目文件更新 分解 确认范围 求文跟踪矩,核实项管绩 验收绩数更新变 群体决策来检查 控制范围 求文跟踪矩,绩数和两入 5大件 偏差分析 -
进度管理(7)
过程名称 输入 输出 工具和技术 规划进度管理 章程和三入 出进管 专家会分析 定义活动 进管基准和组业 清单属性里程碑 专家判断滚动分解 活动排序 范书进管和组业,清单属性里程碑 进度网络图 前导滞后依赖量 估算活动资源 进管祖业成本估,清属资历风险册 资需分解新文件 靠专替 估算活动持续时间 制定进度计划 基准度 进网分链优压软 控制进度 管计绩报变 绩测变纠资 变控审软偏横资假压 -
成本管理(4)
过程名称 输入 输出 工具和技术 规划成本管理 章程和三入 成本管理计划 专家会分析 成本估算 成管人管范围准,风险项管和祖业 估算依据新文件 三类专家群备估,成本上下软投标 成本预算 成管范进风险登,成本估算组资历 基金新文件 史家限成备 成本控制 项目资金需求,项目管理计划,项目绩效数据,组织过程资产 变更请求、成本估算 挣值管理、储备分析、预测、完工尚需成本估算 -
质量管理(3)
过程名称 输入 输出 工具和技术 规划质量管理 质量计划、质量标准、项目范围说明书 质量管理计划 成本效益分析、标杆对照、会议 实施质量保证 质量管理计划、质量度量标准、过程改进计划 质量保证报告、变更请求 质量审计、过程分析、质量控制工具 质量控制 质量管理计划、质量度量标准、工作绩效信息 可接受决策、变更请求、验证的可交付成果 检查、测试、统计抽样 -
人力资源管理(4)
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 规划人力资源管理 章计资组环产 人力资管计划 组职描、交网、组论、专判、会议 章资组环描交论,专判会议出计划 组建项目团队 人力资管计划 项目团队 谈判、招募、虚拟团队 人力计划建团队,谈判招募虚助力 建设项目团队 人力资管计划、团队绩效 团队改进 培训、团队建设活动、认可与奖励、集中办公 人力绩效建团队,培训团建认奖助,集中办公促改进 管理项目团队 人力资管计划、团队绩效 变更请求、管理计划更新、团队绩效 观察交谈、项目绩效评估、冲突管理 人力绩效管团队,观察交谈评绩效,冲突管理求变更 -
沟通管理(3)
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 规划沟通管理 章三入、组资、管计划 沟通管理计划 专家判断、会议 章三入组资管计,沟通规划靠专判 管理沟通 沟通管理计划、工作绩效信息 项目沟通 沟通技能、信息管理系统、报告绩效 沟管计划绩信入,沟通技能报绩出 控制沟通 沟通管理计划、工作绩效信息 变更请求、沟通管理计划更新 信息管理系统、问题日志 沟控计划绩信入,信息系统日志助 -
干系人管理(4)
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 识别干系人 章程、需范、预初 干系人登记册 专家判断、干系人分析、会议 章需预初识干系,专家分析会议记 规划干系人管理 干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产 干系人管理计划 干系人分析、会议 干系登记规管理,分析会议定计划 管理干系人参与 干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、工作绩效报告 问题日志、变更请求、项目管理计划更新 沟通方法、干系人分析、关系管理技能 干系管理参与忙,沟通分析技能强 控制干系人参与 干系人管理计划、问题日志、工作绩效信息 工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新 信息管理系统、干系人分析 干系控制信息准,分析系统助更新 -
风险管理(6)
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 规划风险管理 - 章程
- 项目管理计划
- 事业环境因素
- 组织过程资产- 风险管理计划 - 概率影响矩阵
- 专家判断
- 会议章程计环产,风计矩专判,会议来帮忙 识别风险 - 风险管理计划
- 范围基准
- 活动清单
- 活动成本估算
- 干系人登记册
- 事业环境因素
- 组织过程资产- 风险登记册(更新) - 风险分类
- 风险源检查表
- 假设分析
- 图解技术
- SWOT分析
- 专家判断风计基准清单估,干系环产登册更,分类源表假图解,SWOT专判助识别 实施定性风险分析 - 风险管理计划
- 风险登记册- 项目文件(更新)
- 风险登记册(更新)- 风险概率和影响评估
- 概率和影响矩阵
- 风险数据质量评估
- 风险分类
- 风险紧迫性评估
- 专家判断定风计册评概率,矩阵质评分类紧,专家判断助分析 实施定量风险分析 - 风险管理计划
- 风险登记册- 项目文件(更新)
- 风险登记册(更新)- 数据收集和表示技术
- 定量风险分析和建模技术
- 专家判断定量风计册集表,建模技术专判助 规划风险应对 - 风险管理计划
- 风险登记册
- 工作绩效信息
- 变更请求- 变更请求
- 项目管理计划(更新)
- 项目文件(更新)
- 风险登记册(更新)
- 组织过程资产(更新)- 风险再评估
- 风险审计
- 偏差和趋势分析
- 技术绩效测量
- 储备分析监控风计册绩变,再评审计偏趋测,储备分析助监控 控制风险 - 风险管理计划
- 风险登记册
- 工作绩效数据- 变更请求
- 项目管理计划(更新)
- 项目文件(更新)
- 风险登记册(更新)
- 组织过程资产(更新)- 风险应对实施
- 应急计划
- 附加风险应对计划
- 风险规避
- 风险转移
- 风险减轻控风计册绩数据,应对实施应急加,规避转移减轻忙 -
采购管理(4)
过程名称 输入 输出 工具和技术 简写记忆 规划采购管理 章三入范书 采管计 自制外购分析、专家判断 章三入范书,采管计划出,自制外购专家断 实施采购 采管计、工说、供选 供合 投标人会议、建议书评价技术 采管工说供选忙,供合投标会评技 控制采购 供合、工绩 变请、闭合、记更 采购绩效审查、检查与审计 供合工绩控采购,变请闭合记更出,绩效审查查与审 结束采购 闭合、采文 结束文件、组织过程资产更新 采购审计、经验教训总结 闭合采文结采购,结束文件资更出,审计经验总结好
这篇关于高项(5)-人力资源管理-沟通管理-干系人管理-风险管理-采购管理-合同管理-配置管理-知识、变更、战略管理-安全管理-输入输出工具和技术记忆的文章就介绍到这儿,希望我们推荐的文章对编程师们有所帮助!