使用Scrum-of-scrum模式开发IoT平台的实践经验

去年公司要发力于物联网业务，需要开发一套物联网设备管理平台，需要包括物联网设备接入和数据解析、基于规则引擎的数据转发和场景联动、设备生命周期管理、系统管理等多个核心模块，以解决公司自研和合作伙伴物联网终端上云的实际问题。

本项目是公司的重大项目，面临技术、管理等多方面挑战，公司一开始也想过采购合作伙伴的方案，后来由于考虑到后期的维护、升级，还是决定排除困难，进行自研。

多敏捷小组构建

项目一经立项，研发部迅速组建研发小组并启动工作，考虑到需要快速向相关方进行反馈，我们引入了敏捷软件研发的思想，采用了业界主流的Scrum敏捷研发模式，成立了Scrum小组，每三周一个迭代交付研发任务。随着研发人员逐步增大，逐步形成了设备接入敏捷开发组、设备生命周期管理敏捷开发组、规则引擎敏捷开发组等4个敏捷研发小组，每个组约9名成员，多个Scrum Team形成了Scrum-of-scrum的规模化敏捷软件开发模式。我也有幸成为其中一个Scrum Master，跟随整个项目组在跨敏捷小组的目标制定、需求管理、计划执行、跨组沟通等方面形成了一系列的实践经验。

跨组需求管理

该平台需求既来源于来源于公司一线产品经理、项目经理的输入。产品负责人（Product Owner）日常收集各部门干系人的需求，定期召集专题会议讨论需求的业务价值（5W2H），并根据业务价值和需求的澄清情况排出优先级，输出平台总体的产品待办清单（PBL，Product Backlog Item List），并与相关人员进行同步。

在下一迭代开始前，产品负责人从PBL中选出优先级高的需求，撰写需求分析文档，绘制出产品原型图，并与需求方介绍待开发的功能。需求方可以直观地看到可交互的原型，快速判断是否能准确地反馈他们的期望。同时，产品负责人还会询问需求方是否有潜在的性能、安全的非功能性需求，以确保需求的完整性，据此需求的完成标准（DoD，Definition of Done）也在交流的过程中予以确定。

每个迭代初期产品负责人向开发团队澄清业务需求，并根据一个迭代周期内的人力管道容量，放入1～1.2倍的需求。开发团队内部细估算（三点估算）后，给出能够完成的需求范围，并承诺在固定的时间内（三周或四周的迭代周期）发布上线。

跨组开发管理

每日晨会上各个开发组对照各自的迭代看板，跟进迭代计划的进展和风险，每个人都会反馈自己昨天的工作内容、当天的工作计划以及遇到的困难，信息公开透明。

在每日晨会的基础上，制定跨团队沟通例会机制，每周一、三、五组织各敏捷小组代表召开跨团队会议，拉通并对齐工作进度和目标。对于开发基线类的文档，通过视频会议/邮件/微信等多渠道方式同步信息，并由专人跟进各团队的重要待办项、进度、风险，在跨组会上逐条跟踪，达成的结论通过会议纪要的方式邮件到各团队负责人。

我们也建立了开发运维一体化的CI/CD流水线，各跨团队的代码统一质量标准，从代码提交到生产发布的过程中，通过多种手段提升代码的可读性和可维护性，降低复杂度。

构建技术文化

为了提升技术氛围，增进大家之间的默契，整个大研发团队经常开展技术微分享活动。从敏捷研发流程到研发管理工具，从VUE前端技术到微服务后端技术，甚至PPT如何编写等，覆盖研发工作的方方面面，小范围的组内分享更是随处可见。团队逐渐形成相互学习、共同成长的文化氛围，引导研发团队成为学习型组织。

项目成果小结

在团队的共同努力下，平台已完成20余次迭代开发和上线，平台核心功能如期上线，满足了公司内外部物联网终端的接入、承载和服务需求，深受用户和各级领导的好评。此外，由于我们的敏捷开发模式，团队的冲刺工作有张有弛，每个迭代都能如期完成核心任务，大家的士气也高涨，学习氛围非常浓厚，为打造超强作战能力的团队奠定基础。随着平台功能的增多，后续还需要更多的开发人员加入，我们也觉得现有的SoS的模式不一定能满足需求，也准备看下更大规模的敏捷开发怎么引入，最近公司在考虑SAFe开发模式，我们对于该模式的导入也非常有信心！