本文主要是介绍我的大数据之路 - 基于HANA构建实时方案的历程,希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值,需要的开发者们随着小编来一起学习吧!
产品内部前期有一个共识,依据业务要求的时效性来选择技术平台,即:
- 实时类业务,时效性小于2小时,则使用HANA构建。
- 离线类业务,时效性大于2小时,则使用大数据平台构建。
经过五月、六月两月的努力,离线类的业务已基本完成开发和验证完毕,后面待在生产环境对数完毕后,即可启动切换。
因此实时类业务的方案分析和梳理,成为当下最重要、最紧急的事情。
考虑到项目当前的痛点:
- 直接从I层构建业务,没有复用主题层的模型和资产。
- 缺少数据管家参与项目,帮助把关业务方案。
- 前期欠缺资料,很多需求没有积累方案素材。
- 项目开发团队大部分为新人,对业务的了解基本来自于代码,个别业务的理解由我或者项目PM传递,但考虑到我和项目PM的业务背景,效果非常一般。
因此在盘点完现有方案后,我基于如下原则,构建业务的实时方案:
- 在HANA平台,完全复用主题层模型的数据架构和取数逻辑,仅裁剪掉业务不需要使用的字段和表。这样,当主题模型发生变更时,实时方案可直接同步。
- 优先使用HANA的视图来承载业务。
- 假如取数逻辑比较复杂,使用视图无法实现,则考虑使用HANA的存储过程。
- 经验证,假如个别视图的性能无法达标,则考虑落增量实时表。
按照上述思路,技术方案会比较简单,基础表的清单和Mapping,可以直接复用各领域主题前期输出的材料。而下游使用的业务数据表,可以请各领域的SE协助输出Mapping和表的关联逻辑,项目组直接对数即可。
结果在技术评审会上,这个方案一经抛出,即被评审专家各种痛批。
我很无语。
。。。
领导安排首席SE投入项目,计划使用一个月,将实时业务交付上线。
不得不说,首席SE很有经验,做事很有章法:
- 盘点现有业务。输出模板,要求我和项目PM在一周内完成梳理。当时由于某业务非常复杂,不得已还安排一个开发同事参与。
- 整理技术方案和痛点。将整理过程中遇到的问题,梳理为技术类问题的清单和方案类问题的清单,分别找人确认。
- 开工会、晨会、业务培训。
- 开工会。明确项目目标和要求,和开发组成员交流,了解大家的情况和想法、个人诉求。
- 晨会。将前期的电话会议,调整为现场会议,提高沟通效率,便于掌握交付进展。
- 业务培训。晨会上常规的项目管理类内容完成后,即开始讲解业务,让开发同事快速入门。
- 细化方案。输出Mapping,明确依赖的表清单和取数规则。
- 周边协调。
- 和产品内部、产品周边协调、确认问题。
- 协调开发和验证、生产环境。
经过两周的努力后:
- 环境,包括开发和生产已协调到位。
- 前期整理的问题,已有初步结论。
- 技术方案的细节基本明确。
- 下游业务初步认可技术方案。
后续的重点工作,将从方案分析转变为交付工作。
后记1
在整理方案过程中,发现首席SE输出的方案其实和我输出的方案有某种相似性,比如:
- 业务场景,都使用主题定义的场景。
- 数据架构,都参照主题定义的模型。
- 基础视图、表、存储过程的代码,基本上照搬模型表的实现代码。
但存在明显的差异点,首席SE在梳理方案时:
- 按需出发。
- 要求下游业务明确关键的字段和数据,进而裁剪了部分未使用到的字段。
- 梳理实现不合理的方案细节,要求下游业务变更方案。
- 不容易理解的方案细节,要求下游给出解释。假如下游业务团队说不清楚,则直接搁置相关特性,转需求跟踪。
- 从经验出发。
- 简化主题模型的取数实现,降低实现难度。
- 依据经验,提前明确以HANA表实现的基础表的清单。
- 依据经验,提前明确使用存储过程来实现的基础特性的清单。
- 提前准备集成数据的方案。
- 相关人力、环境等资源,提前协调到位。
另外一点,首席SE带队来设计方案:
- 自身对业务非常了解,可以有效提高方案的输出效率,减少返工。
- 评审方案的沟通成本下降很多。因为首席SE自己输出的方案,对细节很清楚,遇到评审专家的挑战,可以快速响应。
- 和下游业务团队的沟通成本,同样下降很多。
不得不承认,功夫在诗外。假如由我来主导实时方案的实施,在上述差异点上,会花费大量的精力,可能存在较多的返工,对进度而言无疑是非常大的风险。
后记2
近期过的并不太平,几件事情挤在一起,让本来明朗的项目周边形势,又紧张起来。
- 第一件事,将现有业务迁移至HANA的方案,在评审会上被周边专家痛批了一通,意味着方案要重新做,重新评审。
- 第二件事,基础维表的数据出现了错误,导致X业务的数据出现了大面积缺失,影响到了下游一片业务。其实这事情放平时,把数据修复好,然后和下游业务团队说说好话,事情就过去了。结果大BOSS正好在客户那边交流,于是这件事情被当成典型,BOSS从客户那边带回来,作为重点任务关注。
- 第三件事,下游Y业务要放开推广,正在验证数据,发现某些设备的数据缺失现象比较突出。恰好近期Y业务自身的问题比较多,压力比较大,于是借本事件小小发挥一下,转嫁部分压力出来。于是这件事情被当成典型,BOSS要求马上处理。
这三件事情恰好发生在同一天,产品经理对于我和项目组的表现非常不满,非常不放心,于是连夜安排首席SE到项目组异地支持一个月,将业务迅速切换至HANA平台,一次性解决项目当前遇到的问题。
平心而论,我没有使用HANA做过项目,所以将业务迁移至HANA的方案,做的相对比较粗,不是首席SE想要看到的可以体现细节的技术方案;此外缺少业务背景,有很多细节说不清楚。考虑到我欠缺做数据仓库类项目的实战经验,因此领导不放心是正常的,可以理解。但也加重了我的工作量,评审方案时,从材料到讲解,均存在被炮火覆盖的可能。
首席SE空降项目组之后,快速进入角色,拉着我和项目PM以及个别项目组开发同事,一起梳理现有方案。
此时生产环境连续出现意外:
- 周日早晨,我在例行检查跑批任务的状态时,意外发现某些任务运行失败,联系同事检查后,发现跑批任务出现了大量失败的现象。相关情况上报产品经理,领导决策兵分两路,由首席SE带队定位、解决问题,其余的人则分头修复数据。我的周末就这样报销了。
- 接下来的周一的早晨,我收拾电脑出门前,随手检查了一下任务跑批情况,发现平时在6点前可以跑完的任务,居然发生了严重的延迟。考虑到近期正好是月结、半年结,数据类的问题要求及时上报,于是赶紧汇报领导。结果和周日一样的分工,首席SE带队定位、处理问题,其余的人则分头修复数据。周一上午就这么过去了。
接连发生意外事件,再加上项目组接手的业务的实现方案确实很复杂,在和项目组一起参加了几次周边的沟通会议后,首席SE后来私下里表示,终于体现到项目组的不易了。
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