软考高项学习教程【第二阶段】：第1、2章-项目管理一般知识项目立项管理

本文主要是介绍软考高项学习教程【第二阶段】：第1、2章-项目管理一般知识项目立项管理，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

文章目录

一、项目管理一般知识
- 1.1 项目
- - 1.1.1 概念与特点
  - 1.1.2 目标
  - 1.1.3 项目与日常运营、组织战略的亲身经历
  - 1.1.4 项目管理的概念
  - 1.1.5 项目管理知识体系
  - 1.1.6 项目经理
  - 1.1. 7 项目干系人（利益相关者、利害关系者)
  - 1.1.8 项目管理办公室
  - 1.1.9 项目生命周期
  - 1.1.10 项目组织方式
  - 1.1.11 项目管理过程
  - 1.1 12 项目管理过程【重要】
二、项目立项管理
- 2.1 项目的机会选择
- 2.2 可行性研究
- - 1、内容与步骤
  - - 1.1、研究方向【重要】
    - 1.2、内容
  - 2、阶段【重要】
  - - 2.1 四个阶段【重点】
  - 3、初步可行性研究
  - 4、项目建议书（立项申请）【重要】
  - 5、详细可行性研究
  - - 1、详细可行性研究内容：
    - 2、详细可行性研究方法
  - 6、成本效益分析
  - - 1、基本概念
    - 2、净现值分析
- 2.3 项目论证
- - 2.3.1 作用、内容、程序和原则
  - 2.3.2 阶段划分
- 2.4 项目评估
- - 2.4.1 目的和依据
  - 2.4.2 内容与原则
  - 2.4.3 流程和方法【重点】
  - 2.5 建设方的立项管理（甲方）
  - 2.6 承建方的立项管理（乙方）

一、项目管理一般知识

1.1 项目

1.1.1 概念与特点

项目:是为达到特定的目的\使用一定资源\在确定的期间内, 为特定发起人而提供独特的产品,服务或成果进行的一次性努力
三个特性(重点):
- 临时性:有明确开始,结束
- 独特性: 有明确条件,成果,人员等
- 渐进明细性:项目随时间推移,内容不断清晰
信息系统(集成)项目的特点:
- 目标不明确,需求变化频繁,应加强需求变更管理
- 智力密集型
- 设计队伍庞大,设计人员高度专业化
- 涉及的承包商多,各级承包商分布在各地,联系复杂
- 需研制开发大量的软硬件系统
- 项目生命期通常较短
- 通常要采用大量的新技术
- 使用与维护的要求非常复杂
- 项目团队年轻,流动率高
- 强调沟通的重要性
- 技术的集成以标准为基础

1.1.2 目标

分类:

成果性目标(项目目标):指通过项目开发出的满足客户要求的产品,服务或成果
约束性目标（管理目标）：指定完成项目成果性目标所需要的时间、成本以及要满足的质量、范围等。

SMART原则：Specific（具体）、Measurable（可测量）、Agree To（相关方的一致同意）、Realistic（现实）、Time-Oriented（有一定的时限）

特点：

项目目标有不同的优先级：不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样
项目目标具有层次性：对项目目标的描述需要有一个从抽象（高层的战略目标）到具体（低层的具体目标）的层次结构
项目目标不但要注意效果、还要注重效益
项目目标一般由荐的客户或具体投资方或项目的发起人来确定，有时也需要潜在的承包商来参与确定。
注意：对项目目标的更改，只有投资人有绝对权限决定）

1.1.3 项目与日常运营、组织战略的亲身经历

项目与日常运营统称为工作，每个组织都通过从事某些工作来实现战略目标，项目通常是实现组织战略计划的一种有效手段。

项目与日常运营的共同特征：

由人来做
受制于有限的资源
需要计划、执行和控制

项目与日常运营的根本区别：

项目的目标是达到相应的目标从而结束项目（一次性）
日常运营的目标是为了维持业务的运营（反复的）

项目被批准的典型战略考量依据（5个方面）重点：

市场需求
营运要求
客户要求
技术进步
法律要求

1.1.4 项目管理的概念

概念：

项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标，项目管理的四大约束为范围、时间、成本和质量

内容分类：

核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理
保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范
伴随域：变更管理和沟通管理
过程域：可研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而其中的监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段

1.1.5 项目管理知识体系

1、PMBOK 2008
在这里插入图片描述
PMP：项目管理专业人员资格谁
国际标准：ISO10006

2、PRINCE2

PRINCE2是一种基于流程的机构化项目管理方法，有助于降低所有类型和规模的项目中的风险，prince2的原则、主题和流程与《PMBOK指南》一致，但PRINCE2不包含《PMBOK指南》中所有知识点和细节。
七个原则：持续业务验证、吸取经验教训、明确定义的角色和职责，按阶段管理，例外管理，关注产品，根据项目环境剪裁
七个主题：商业论证、组织、质量、计划、风险、变更、进展
七个流程：项目准备流程、项目指导流程、项目启动流程、阶段控制流程、阶段边界管理、产品交付管理流程、项目收尾流程
项目环境：依据组织和项目的特殊性、PRINCE2必须被剪裁，比如项目的大小、复杂性、类型、地理和文化羞

1.1.6 项目经理

在这里插入图片描述

人际交往技巧：有效沟通、影响组织、领导激励、谈判、解决问题
一般管理知识和技巧：财务管理、市场营销、后勤供应、生产管理、薪资福利
应用管理知识，标准，规则：正确区分标准与规则
项目环境：社会环境、政治环境、自然环境

项目经理-几点经验：

项目经理既是管理者，也是领导者：管理者（正确的做事）、领导者（做正确的事）
PM基本素质：
广博的知识
丰富的经历和经验
良好的协调与沟通能力
良好的职业道德
一定的领导和管理能力
如何做好PM：
真正理解项目经理的角色
重视项目团队的管理，奖罚分明
计划、计划、在计划
真正理解 “一把手工程"
切记注重用户参与

1.1. 7 项目干系人（利益相关者、利害关系者)

项目干系人（Stakeholder)：：是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。

设置干系人的目的：项目干系人经常会有不同甚至是相互冲突的目标，项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。

1.1.8 项目管理办公室

PMO：项目管理办公室，其构成人员有：组织高层主管、项目经理、各类专项专家、项目协调人员
主要职能：
- 日常性职能：
  - 建立组织内项目管理的支撑环境
  - 培养项目管理人员
  - 提供项目管理的指导和咨询
  - 组织内的多项目管理和监控
- 战略性职能：
  - 项目组合管理
  - 提高组织级项目管理能力
- 项目经理与PMO的区别：
  - 项目经理关注特定的项目目标，PMO的工作目标包含组织级观点
  - 项目经理控制资源以实现项目目标，PMO对所有项目的共享资源进行优化使用
  - 项目经理管理中间产品的进度，成本与质量等，PMO管理整体的风险、机会等。

1.1.9 项目生命周期

项目的生命周期并没有唯一的划分方法，但它通常要规定：

每个阶段要完成哪些技术工作
每个阶段的交付物何时及如何产生
每个阶段都有哪些人员参与
如何控制和批准每个阶段

项目生命周期是产品生命周期的一部分
阶段划分：

概念阶段
规划阶段（开发阶段）
实施阶段
收尾阶段（结束阶段）

1.1.10 项目组织方式

1、职能型组织：
在这里插入图片描述
2、项目型组织

3、弱矩阵型组织

4、强矩阵型组织

5、平衡矩阵型组织

6、矩阵型组织总结：

优点：项目经理负责制、有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度的利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队成员有归属感，干气高，问题少，出现的冲突较少，且易处理解决
缺点：管理成本增加；多头领导；难易检测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难易保持平衡。

7、组织结构对项目的影响
组织文化也会对项目产生直接的影响，而这些文化体现在：

组织的共同价值管、行为准则、信仰和期望
组织的方针、办事程序
对于职责与权利管理的观点
众多其他的因素

1.1.11 项目管理过程

概念：

一个过程指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动，每个过程都有自己的输入、输出以及相应的工具、技术、方法

分类：

技术类过程、管理类过程、支持类过程、改进类过程

过程按时间划分5个过程组：

**启动过程组：**确定并批准项目或项目阶段
**规划过程组：**定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种被选的方案中选取最优方案，以实现项目或项目阶段多承担的目标范围
**执行过程组：**整体人员和其他的资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划
**监控过程组：**要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成
**收尾过程组：**正式接受产品、服务或工作成果、有序地结束项目或阶段

框架：
在这里插入图片描述
相互作用：

1.1 12 项目管理过程【重要】

下表写论文时很重要，
纵向角度：将过程组按10上知识域来划分
横向角度：将10个知识域按过程组来划分

二、项目立项管理

2.1 项目的机会选择

1、立项目标和动机

1、目标：

进行基础研究
进行应用研发
提供技术服务
产品的使用者

2、动机：

市场需求
政策导向
技术发展
营运需要
客户要求

2、立项价值判断
3、项目选择和确定

选择有核心价值的项目
评估所选择的项目
评估项目的多种实施方式
平衡地选择合适的方案

4、初步调查

初步需求分析
企业基本状况
管理方式和基础数据管理状况
现有系统状况

【题】立项管理是项目管理中的一项重要内容。从项目管理的角度看，立项管理主要是解决项目的（【组织战略符合性】）问题

2.2 可行性研究

1、内容与步骤

1.1、研究方向【重要】

从可能性、效益性、必要性等方向研究，包括以下4个重要方向：

经济可行性
技术可行性
运行环境可行性（管理体制、工作习惯、人员素质等）
其他方面的可行性（法律可行性、社会可行性）

1.2、内容

确定项目规模和目标
研究正在运行的系统
建立新系统的逻辑模型
导出和评价各种方案
推荐可行性方案（候选系统方案矩阵，可行性分析矩阵）
编写可行性研究报告
- 引言
- 引用文件
- 可行性研究的前提
- 可选的方案
- 所建议的系统
- 经济可行性
- 技术可行性
- 当选可行性
- 用户使用可行性
- 其他与项目有关的问题
- 注解
- 附录
递交可行性研究报告

2、阶段【重要】

2.1 四个阶段【重点】

项目机会研究
初步可行性研究：在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估
详细可行性研究：在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析、对各种可能的技术方案进行详细的谁、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据
评估与决策