项目经理和PMO提升团队凝聚力和增强团队信任的秘密武器

项目经理和PMO其实最难带的往往是由不同职能部门而组织从项目团队，想要项目团队能够齐心协力，彼此信任，互相支持是一件比较难的事情，往往经常陷入团队配合不协调，冲突中而衍生出很多问题，耽误了项目的完成。

项目目团队建设中，你可能希望团队成员之间能够深度破冰，配合更默契；团队成员，不论是同部⻔还是跨部⻔，都能打破隔阂，能够⼀起团结⼀致，去发现问题、解决问题；成员之间能够增进了解，彼此更加信任。

你可能也希望解决团队效率的问题，你的团队可能会陷⼊，不是在开会就是去开会的路上的状态，会议拖沓不⾼效。⻥缸会议就可能是，适合你们团队的⼯具。对了，别忘记，除了⼯作之外，还可以⽤在家庭会议上，也许能有效改善家庭亲密关系。

下面将会回答

01：什么是鱼缸会议？

02：鱼缸会议的具体使用场景是什么？

03：鱼缸会议的应用原则？

04：鱼缸会议的使用延伸？

1、什么是鱼缸会议？

⻥缸会议⼜叫⻥缸法，是指运⽤团队⼒量，通过分享各⾃的观点和资讯，对⻥（部⻔及或个体）进⾏诊断和反馈的过程。

传统的⻥缸会议，是将与会者分成两个⼩组。这两个⼩组的成员分别围坐在内圈和外圈。内圈的⼈讨论或者分析问题，或是做各种练习活动，外圈的⼈进⾏观察，然后提问或者反馈，并且可以加以评论，最后达成解决问题的⽬的。

⻥缸⾥的⻥，⼀般⽐喻为在⾥圈的⼈，静坐在众⼈⾯前，不断接收其他成员的建议与质疑，过程中不发⾔、不辩解，⽤⼼思考所提的内容。之所以不让“⻥”发⾔，是为了防⽌在辩解中强化对问题的习惯性防卫⼼理，让其它成员可以⽆拘⽆束地谈出⾃⼰的意⻅。

外圈的⼈可以⽐喻为⻥缸⾥的⽔，也可以⽐喻为看⻥缸⾥⻥的周围的观众。由于这时候，⾥圈的⼈，好像⻥缸中供⼈观赏的⾦⻥，因此，这种会议被称为⻥缸会议。

2、鱼缸会议的具体应用场景

跨部⻔合作中

由于传统的职能分⼯，是我们仅仅专注于⾃⼰的职务，看不⻅⾃⼰⾏为的影响导电怎样延伸到职务范围之外。当有些⾏动的影响回过头来伤害到⾃⼰，我们还误认为这些新问题是由外部引起的。就像被⾃⼰的影⼦追着跑⼀样，我们似乎永远⽆法甩掉它们。

⽐如，销售部⻔责怪制造部⻔：“我们⼀直达不到销售⽬标的原因，是我们的品质⽆法同别⼈竞争”；制造部⻔责怪⼯程部⻔；⼯程部⻔回头责怪销售部⻔：“如果他们不⼲扰我们的设计，让我们近期发挥设计产品，我们已经是业界的领导者。”

部⻔团队建设

⽐如，由张三开始，他第⼀个作为“被观赏者”先深刻分析⾃⼰在团队中的贡献与不⾜，“观赏者”按照顺时针的顺序，依次对他提出他在团队中的贡献和不⾜。⼤家都⾮常真诚的肯定了队友的成绩与能⼒，也都毫⽆保留的指出了他的不⾜与需要改进的地⽅，并将记录优点和缺点的纸条双⼿递给“⻥”，表⽰出⾜够的尊重。

然后，部⻔负责⼈在每位同事“观赏”结束后都对其进⾏点评，对“观赏者”给予赞美和肯定，同时巧妙的提出不⾜，以及指出怎样可以做的更好，会议取得了良好效果。

操作⽰例

1.⻆⾊定位：确定接受反馈的“⻥”（某个⼈/某个部⻔），选取记录员记录会议。

2.确定反馈⽅向：由“⻥”来确定反馈⽅向，描述其⽬标（如未来5年的⼈⽣或职业⽬标）。

3.⾃评：对达成⽬标的能⼒现状做出评估，由“⻥”说明已具备和⽋缺的能⼒。

4.他⼈反馈：对该职位（⽬标）的看法、要求标准、期望。每⼈3分钟，反馈三个优点，三个改进点（观点+举例说明）。

5.整理反馈：将反馈结构化、分类整理；选出5个优点和5个改进点；感谢所有反馈者分享参与体会。

6.制订改进计划：针对选出的关键改进点，制订相关的改进及监督划。 

3、鱼缸会议的应用原则

⻥缸会议的“⻥”⾯对“⽔”的评价和建议，会有⼀个适应的过程，他⼈反馈初期极有可能因为⾃尊⼼受挫，想要出⾔反驳或者打断反馈者，影响整个会议的正常进⾏，也达不到会议合作共赢的⽬的。

⻥缸会议是对话的形式，所以如果想作为领导批判会、检讨会、或只有⼀个⼈讲其他⼈听的会议，建议不采取这种⽅式。

这⾥推荐⼏个⻥缸会议的基本原则和技巧，可供参考。

1.⽬标集中，不盲⽬追求建议的数量。

2.有意⻅分歧时要控制好情绪

3.评价时需要先提肯定性意⻅再提问题。

4.从他⼈的建议与质疑中引起反思是关键。

5.其他⼈说话时要聆听，避免⼀⾔堂（‘⻥’保持聆听，不可打断反馈）

6.环境轻松⾃在为好。

7.与会⼈员⼀律平等，各种建议与质疑将被全部记录下来。

8.主张独⽴思考，不允许私下交谈⼲扰别⼈思维，不能发表含⼈⾝攻击的内容。

9.不强调个⼈绩效，应以组织的整体利益为重，理解别⼈的贡献，在会场中创造⺠主环境。

10.事前规定好规则并知照所有⼈⾮常重要。

11.参与⼈数不宜太多，通常为5〜10⼈。

12.每个⼈由于学识、经验、背景不同，价值观和看待问题的⻆度都有所不同，要放下⾯⼦，倾听来⾃他⼈真实的声⾳。参与者既要接受⾃⼰眼中的⾃⼰，也要了解别⼈眼中的⾃⼰，多⽅位地认识⾃⼰会帮助我们的成⻓。

13.⻥缸会议提供了真⼼反馈的环境，沟通模板的设计⾄关重要，每⼀个问题都需要让记录者以具体的事件来记录，⽽不是个⼈的情绪或泛泛的反馈。

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4、鱼缸会议的实施步骤

场地为安静舒适的环境，每组建议5-8个⼈，所有⼈先静默3-5分钟，发⾔时间确保每⼈的时间在60秒以上。如⼈数较少，则围坐成⼀圈；如⼈数较多，则可以分成多个⼩组同时进⾏，每个⼩组都各⾃围坐成⼀圈。

如为多组建设性反馈，则可进⾏圈之间的交换，确保每个⼈都得到其他⼈的反馈。

反馈表准备：

按⼈数准备好⻥缸会议的反馈表，确保每个⼈都能得到其他伙伴的建设性反馈。会议结束，每个⼈把记录的反馈表，给回被反馈者。⻥缸会议中沟通的反馈不单单是提出⾃⼰的看法和感受，⽽更加注重是否为建设性反馈，即基于具体事实事件的陈述来反馈对⽅做的好的、有待改善的地⽅。⽰例如下：

积极反馈句式如：在⼯作中，你做了哪件事件推动团队的xxx（信任/建设性冲突/兑现承诺/承担责任/获得结果）?

建设性反馈句式如：在⼯作中，他做了哪件事情是导致团队出现了xxx（缺乏信任/惧怕冲突/缺乏承诺/逃避责任/忽视结果）？ 

5、鱼缸会议使用延伸

延伸1，把“⼀个⼈讲、⼀群⼈听”的会议模式，改成了“⾯对⾯的对话”

专家和提问者讨论议题，假装会议室⾥只有他们两⼈，忘记还有⼀群参与者坐在外围，正在静悄悄地听他们俩探讨。他们像两条⾦⻥，在⻥缸⾥⾃由⾃在地游，主持⼈就是⻥缸，把他们与外围的参与者隔开。

等他们俩探讨完毕，主持⼈再请参与者依次提问，让每位参与者有机会发表⾃⼰的意⻅。

⻥缸会议⼿卡的正⾯图⽚

⻥缸会议⼿卡的背⾯图⽚

需要注意什么？

合什么⼈开？

只适合为⼀群专业、需求相近的⼈开，特别适合企业内部开会，不适合背景差异太⼤的⼈群。

管好专家：

尽量不让专家打开准备好的PPT，那是为⼀群⼈准备的，再好也不合适。⿎励专家⽤⽩板，现场画给提问者看。

对话的重点：

主持⼈要严格执⾏会议纪律，保证在专家与提问者对话的时候，参与者保持安静，不打扰专家和提问者。

对话什么时候结束？

当提问者提不出问题，向主持⼈投送求救的⽬光，主持⼈就可以宣布对话结束。（⼀般情况，10分钟后专家和提问者进⼊状态；20分钟后，提问者开始提不出问题）

对话可以提前结束吗？

如果对话没到20分钟就没得谈了，可以提前结束，进⼊提问环节。提问环节后，如果时间很多，可以重新启动对话，再开⼀遍⻥缸会议。也许被参与者的思想冲击后，专家和提问者有了对话的新思路。

提问第⼀轮：

第⼀轮提问，要求每位参与者提出⼀个问题，迫使每位参与者认真参与。

提问第⼆轮到多轮：

参与者认真听了对话环节，80%的共同问题已经被回答，再要问出好问题很困难。第⼆轮开始，参与者可以放弃提问，很快就没有⼈提问了。如果，个别⼈还有很多问题，令其会后讨论。

感受谈什么？

只谈感受，兴奋、疲惫、有趣、烦躁这些是感受。学到了什么知识、意识到什么问题都不是感受。

延伸2，团队进⾏结构化研讨，集体针对⼀个问题具体剖析

⼤家先在纸上写下⾃⼰想要研讨的问题。然后进⾏分⼩组，每个组10⼈讨论⼀个问题。

通过抽签的形式，⼤家⾃愿参加⾃⼰想参与讨论的问题。然后各⼩组分别坐好，主持⼈让每组选出问题的主⼈。

此时，问题就是⻥了，然后就介绍⻥缸会议研讨规则。

具体流程如下：

第⼀轮，问题的主⼈对问题进⾏解释说明

第⼆轮，所有的⼈都可以针对此问题提问

第三轮，让问题的主⼈解释并且重新定义

第四轮，所有的⼈都可以提出建议和意⻅

第五轮，问题的主⼈归纳总结提出解决⽅案

第六轮，所有的⼈都讲⼀下会议的收获体会

第七轮，选出发⾔⼈并形成发⾔⽅案

七轮研讨中，第⼀轮是陈述背景，确定研讨议题或者需要解决的问题；第⼆轮和第三轮是第⼀次发散-收敛的思维讨论环节、第四轮和第五轮是第⼆次发散-收敛的思维讨论环节，第六轮和第七轮是第三次发散-收敛的思维讨论环节。总体上经过三次发散三次收敛后，就基本上能够达到研讨的⽬的。

参与会议收获不仅体现在最后的结果，更体现在研讨的过程中，团队学习带来的满⾜感也成为参加⻥缸会议的额外收获。