10个企业推行精益六西格玛的常犯错误

1。 来自高层管理人员过多的授权

高管们轻视自己在实施精益六西格玛（Lean Six Sigma）方面的领导作用和责任，认为如果他们付钱，就可以将其委托给其他管理者。 所以我还没准备好投入大量的时间和精力。 毕竟，高层还没有完全投入，目前也没有什么不利的因素。

因为他们没有花时间亲自参与和理解，他们只停留在精益六西格玛的一边。 对于一个组织来说，遇到问题和变革阻力是很正常的，尤其是一种能够在组织中实现突破的方法，这样冲突和利益更容易被触发，如果你不相信高层，那么停止或放弃就会容易得多。

如此下来，很容易走入变革遇阻—不予解决—触发困境—反究变革的恶性循环中，最终导致公司上下对Lean Sigma失去信心的局面。

相反，利用精益六西格玛提高企业竞争力无疑是一项困难的项目，需要公司高层管理人员的充分承诺和领导。

2。 精益六西格玛不与公司的战略挂钩

许多企业都是为了精益六西格玛而精益求精的. 重点放在项目数量、黑带绿化带、培训场所等方面，有时地方改进增加了系统的总体运行负荷。 当企业实施一段时间后，发现项目小组报告说自己的地方有了相当大的改进，但公司的总体财务业绩没有发生很大变化。

把你的精力和时间集中在错误的指标上是很常见的错误。 要在客户的关切和内部流程之间找到最值得的平衡，需要勇气和智慧。

如果改进项目的选择不是从战略任务中分离出来，而是由每个部门/小组根据自己的理解进行选择，则很容易从片面理解和缺乏整体观点的角度加以改进，因为项目小组所承担的位置和任务不同。 因此，精益六西格玛倡议很难取得令人满意的总体结果。 这给项目工作人员造成了困难和忘恩负义的局面。

3。规划不足

精益六西格玛：良好的计划是成功的基础。 许多公司发展得太快，没有获得足够的高层知识和中层的理解，也没有从管理层得到足够多的心理承诺，就强迫自己前进。 其结果是想象人们如何为他们不相信的事情努力工作，以及他们如何在困难面前努力克服它，而不是找借口逃避它。

精益六西格玛工作应从一开始就进行规划，包括速度、步骤、阶段、做什么、组织谁、如何进行以及要面对和解决哪些挑战。 任何忽视都会导致后续工作的混乱。 摸着石头过河是个无奈的选择。 如果你能事先计划好底部的情况和路线，你就能快速顺利地通过，避免溺水的危险。

最常见的错误是精益六西格玛人员没有选在足够高的级别。 许多企业选择的是一群既不懂总体业务战略、又精通统计或改进具体技术的质量或技术人员。 然而，他们在企业战略、资源协调、部门协调等方面缺乏足够的能力和经验，因此遇到挫折是很正常的。

4。 第一个项目所需时间过长

由于缺乏经验和指导，相当多的公司在第一批中选择了执行期超过6个月的项目。 如果80%的人需要展示精益六西格玛方法的潜力，却没有看到他们期望看到的变化，那么大多数人失去信心是正常的。

如果高层主管也包括在这80%的人口中，这将会影响公司为精益六西格玛提供更多资源的承诺。 毕竟，在信心不高的情况下，进一步投资的风险无疑会增加。

5。执行力度不足

公司里只有少数人喜欢精益六西格玛，大多数人都不相信它能带来什么变化。 因此，在实施和实施中，要看到更多的问题，找借口推卸责任，但要想办法减少突破。 公司需要在以下方面采取行动：

创造一种需要变革的气氛，使人们从自满变为对现状不耐烦和渴望变革。

所有的改进都取决于这个想法。 建立一个改变这个概念的过程。 在你的想法被理解之前不要仓促行动。

创造一种需要变革的气氛，使人们从自满变为对现状不耐烦和渴望变革。

所有的改进都取决于这个想法。 建立一个改变这个概念的过程。 在你的想法被理解之前不要仓促行动。

不要回避冲突和分歧。 消除含糊不清是执行的关键。

建立跟踪反馈机制，及时调整方向和策略，充分运用参与智慧。

不要回避冲突和分歧。 消除含糊不清是执行的关键。

建立跟踪反馈机制，及时调整方向和策略，充分运用参与智慧。

6。 财务没有充分参与，认同改进成果

项目改进效益的计算必须反映在公司的具体财务账目中。 否则，如果项目小组的效益是自算的，而公司的财务账目不相符，则只能使项目组为自己说话。

例如：一个项目减少了公司的应收帐款500万美元，那么收回500万会计账户给公司带来的好处就需要与公司财务账户挂钩，从哪个账户收取利息节余；复利与否；如何计算周转资金所产生的投资回报；在哪里计费等等，都是由非金融人员决定的事情。

如果公司财务总监不能充分参与，或不能与项目小组达成共识，则会出现：项目成果报告，每个小组报告业绩良好，但财务报表没有看到具体业绩。 在出现不同版本的情况下，高级官员很难核实真相。

7。 高层领导对精益六西格玛重视不够

要深化精益六西格玛还有许多工作要做：

培训善于思维的管理人员；

逐步摆脱对顾问的依赖将改善能力内部化；

从功能取向到过程取向；

将精益六西格玛技术应用于组织深层；

保持精益六西格玛在管理日历等.

要深化精益六西格玛还有许多工作要做：

培训善于思维的管理人员；

逐步摆脱对顾问的依赖将改善能力内部化；

从功能取向到过程取向；

将精益六西格玛技术应用于组织深层；

保持精益六西格玛在管理日历等.

8。 注重项目成果，但忽视过程能力的提高

该项目集中公司的资源，在一段时间内取得成果，并容易得到推动者的满足。 但是，公司的竞争力并不取决于单个项目，而是取决于在各种过程中为客户提供价值的能力。 因此，该项目能否有效巩固相应的运营程序，精益六西格玛公司面临着巨大的挑战。

很多公司的推广人员，对于精益六西格玛来说，心理终点是项目的收尾日。 太危险了。 如果公司的评价也是这样一个固定的转变节点，项目就完成了，工作也就结束了。 如果你忽略了这一步，那么如果跟进并规范项目中原始流程的改进是否能够应对环境和内部变化，以及人员/机器/材料/法律/环能否继续稳定运行，所有的工作都将会失败。

另一个挑战是项目人员没有足够的能力将项目进程制度化并将其复制到其他进程。

在项目结束后的3个月内，我们看到了很多关于指标如何回落的高层混乱。

9。 精益六西格玛小组没有得到足够的授权

公司从部门运作转化为流程运作，在组织结构还没有全面调整前，精益--六西格玛推行人员没有充分授权，就很难推动流程穿越过的各部门将注意力从自己部门的日常运作中转移到整体流程的运作上，产生敷衍项目的现象，导致改革失败。

它也是公司精益六西格玛人才的重点，如果需要一个团队来建立或巩固公司的竞争力，同时又不给他们很大的权力来调动资源解决冲突，就会失去改革的精神，不仅难以取得成果，而且容易失去核心人才。

10。 精益六西格玛人才开发过慢、成本过高

从公司的绩效考核，到晋升渠道，没有激励精益六西格玛人才的情况。 任何过程，说到底，都是人类的。 精益六西格玛需要具有软技能和技术技能的人，无论是内部培训还是外部招聘。 如果我们不为他们铺设职业道路，就很难释放他们为价值创造过程做出贡献的全部能力。 没有人可以对抗团队，想用精益六西格玛给企业带来巨大的成果，只能是纸上谈兵。

优思学院的线上六西格玛课程，能帮助企业大量培训六西格玛人才，正好解决此一问题。

简而言之，精益六西格玛只是一种帮助公司实现其战略目标的方法。 无论一家公司采用哪种方法，都需要在过程的起点和表面作出真正的改变，才能有效。 以上10个错误在不同的企业可能有不同形式和程度，企业需要根据自己的情况衡量如何避免。