大牛项目经理10年经验分享！

本文主要是介绍大牛项目经理10年经验分享！，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

项目开始阶段需要了解哪些内容

1、项目的目的。

这是很重要的，如果你连项目的初衷都不了解，不好意思，你已经失败了一大半了，后面做的再天花乱坠，也是扯淡了。

一般来讲，公司里做项目有几大类：

第一类，改善类，尤其是制造业项目尤为多见，工艺改善，流程改善，制度改善，方法改进，总之一句话，就是奔着高效+低成本去的。

第二类，扩张类，比如新产品/技术开发，销售新项目，建立新厂等。

第三类，算是战略性的项目，比如自动化，数字化，组织架构整合啦。

知道了项目要走哪个大方向，那就知道自己的力气要往哪里用了，在PMP®管理里，这个算是项目章程的一部分，也是要项目启动前要明确的，因为这个往往是管理层来制定的，跟项目经理关系不大，PM这个时候只有被动接受的份，毕竟你是被找来解决问题的人，而不是给老板添提意见添堵的人。

2、手里的人力资源。

有哪些人可以所用，这些人的能力是多少。当然，你的Boss能给你一群孙悟空的几率很低(如果有那么多的孙悟空，往往也轮不到你来做PM了)。所以，先看看有几个沙僧几个八戒，沙僧多了你就要偏向于自己动脑子写方案，顺带时刻盯着沙僧们的进度。

反之，八戒多了，那还得提防着二师兄们只出工不出力，占着茅坑不拉屎，空耗你的资源还没多大产出，另外，八戒们也是定时炸弹，不遵守规矩，爱耍滑头偷懒，万一哪天摆你一刀也未可知。总之，遇到二师兄多，记得多长几个心眼。

当然，我也做过钱多人傻速来的项目，这种项目是可遇而不可求的，老板不是傻子，恨不得一分钱掰成2份用。如果你很幸运遇到了，就不说了。大部分项目的成本预算是有限的，而且成本预算决策会比较慎重，一般来讲，项目经理会参与到这个环节，先定义好花钱的内容，然后从经验、市场价、或者请供应商直接报价都可以比较贴切的确定花钱的范围。

记住，这一块，请务必多做一些前期调研，毕竟很多隐性的成本，在项目初期往往不能被估算到，所以多把这些估算进去，在花钱时不用提心吊胆，毕竟项目开始后再申请费用不是一件容易的事情，财务和风险控制都不是你能轻易解释的通的部门，人家的后台基本就是boss。

项目准备

完成了前期准备，我们就要开始做项目准备了。每个行业都有自己的特点，所以我就基于我的理解和工作经验来说下要准备哪些：

首先，每个PM都不可能是全才，基本上每个PM都会遇到自己没有什么经验的项目。记住两点：

1、谦虚谨慎

记得去学习下这个项目背景下的相关基础知识，有时间的话钻研一下，虽然大概率你不会成为专家，但是可以有效的避免你和供应商或者实施人员沟通的门槛，减少不少尴尬，被宰的几率会低不少。

2、少说多问

自己不知道，就让供应商给你方案，你提要求(一开始只要合理就可以提，后面再做筛选)。供应商给你的方案，看不懂就问，让他解释给你听，供应商为了拿业务，不会也不敢不解释，其次，他未必知道你葫芦里卖的什么药。一轮几个供应商方案听过后，你也大概知道七七八八了。最后，加上一点自己的总结和想法，一套能拿得出手的solution就出来了。

方案实施的计划

不要学有些项目经理，凭经验做事。计划往往是不准的，但是计划必要有，而且计划必须是严肃的。言归正传，一个公司有2件事必须是严肃的：

第一：计划

第二：决定

我记得我前老板说过一句我觉得太对的话：“一个企业里，还有比计划能严肃的事情吗？”计划可以不准，但是计划必须尽可能的遵守，如果发生项目逾期了，不是先改计划，而是要赶进度，实在不行再改计划，时时刻刻体现项目的严肃性。

否则你的成员们会拿计划当儿戏，可想而知，你能不能hold住组员就看你的能力了。

分解项目

PMP®里有一个术语，叫做WBS，全称叫做Work Breakdown Structure，中文翻译就是工作分解结构。说白了，就是把大项目分解为小项目，小项目分解为虾米项目，虾米项目分解为微生物项目......

这个必须有，目的是明确每个子项目有多少工作量，需要多少资源支持，需要多少工期。当所有的子项目分解完毕后，做个汇总，你会知道大概的实际资源和你规划的资源差距有多少，下面的路怎么走，你就可以做到手中有粮，心中不慌了。

分派任务

从前期准备中，你其实已经知道手头的孙悟空、猪八戒、沙僧的比例了。ok，首先要阐明一点，做项目更像是做人，选好人，用好人，哪些人可以信任，哪些人需要监督，哪些人需要防范，自己心里一定要有数。

孙悟空和沙僧做配合没问题，如果孙悟空扎堆，会有可能产生打架;八戒多了，项目基本会delay，沙僧多了，不好意思，最怕这种主儿，埋头不动脑筋，瞎几把乱作，最后想纠正也来不及了。合理的人员分配，究竟还是一门不小的学问，取决于PM的社会经验和工作经验。