本文主要是介绍【高项】第六章 项目管理概论，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
目录
6.1PMBOK的发展
6.2项目基本要素
6.2.1项目基础
6.2.2项目管理的重要性
6.2.3 项目成功的标准
6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系概述
1、概述
2、项目集管理
3、项目组合管理
4、运营管理
5、运营与项目管理
6、组织级项目管理和战略
6.2.5项目内外部运行环境
1、组织过程资产
2、组织内部的事业环境因素
3、组织外部的事业环境因素
6.2.6组织系统
1、治理框架
2、管理要素
3、组织结构类型
6.2.7项目管理和产品管理
6.3项目经理的角色
6.4价值驱动的项目管理知识体系
6.4.1 项目管理原则
6.4.2项目生命周期和项目阶段
1、项目生命周期和项目阶段
2、项目生命周期类型（预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)、混合型）
6.4.3项目管理过程组
编辑1、适应型项目中的过程组
2、适应型项目中过程组之间的关系
编辑6.4.4 项目管理的知识领域
6.4.5项目绩效域
6.4.6价值交付系统
1、创造价值
2、价值交付组件
3、信息流
高频易错点总结：
6.1PMBOK的发展
PMBOK项目管理知识体系(Project Management Body Of Knowledge，PMBOK)是由美国项目管理协会(Project Management Institute，PMI)开发的一套描述项目管理专业范围的知识体系，包含了对项目管理所需的知识、技能和工具的描述。
6.2项目基本要素
6.2.1项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
- 促进项目建设的四大因素:
- 1、符合法律法规和社会需求;
- 2、满足干系人要求或需求;
- 3、创造、·改进或修复产品、过程或服务;
- 4、执行、变更业务或执行战略
6.2.2项目管理的重要性
1、将项目成果与业务目标联系起来;
2、更有效的开展市场竞争;
3、实现可持续发展;
4、通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变对项目带来的影响。
6.2.3 项目成功的标准
项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括：1. 完成项目效益管理计划；2.达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括：净现值(NPV)、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR)；3.达到可行性研究与论证的非财务目标；4.组织从“当前状态”成功转移到“将来状态"；5.履行合同条款和条件；6.达到组织战略、目的和目标，使干系人满意；7.可接受的客户/最终用户的采纳度；8.将可交付成果整合到组织的运营环境中；9.满足商定的交付质量；10.遵循治理规则；11.满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。
6.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系概述
1、概述
独立项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
2、项目集管理
项目集：是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的效益
3、项目组合管理
项目组合：是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合
4、运营管理
运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。运营管理重点管理把输入(如材料、零件、能源和人力)转变为输出(如产品、服务)的过程。
5、运营与项目管理
运营的改变可以作为某个项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或新服务将导致运营有实质性改变时。待续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。
6、组织级项目管理和战略
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：
①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。
组织往往用战略规划引导项目投资，明确项目对实现组织战略和目标的作用。通过组织级项目管理，对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，可以确保项目符合组织战略业务目标。组织级项目管理是指为实现战略目标，通过组织驱动因素整合项目组合、项目集和项目管理的框架。
组织级项目管理旨在确保组织开展正确项目并合适地分配关键资源。组织级项目管理有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、实现愿景的措施、组织目标以及可交付成果。
6.2.5项目内外部运行环境
项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响。
1、组织过程资产
过程资产：包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。
治理文件：包括政策和流程。
数据资产：包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件。
知识资产：包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识。
安保和安全：包括对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践等。
2、组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。
设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。
信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统网络接口、协作工具和工作授权系统。
资源可用性：包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。
员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。
3、组织外部的事业环境因素
市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
监管环境：与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律法规。
商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准。
财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。
6.2.6组织系统
项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构类型。
1、治理框架
冶理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是一个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程。该治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式。
2、管理要素
管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型确定一般的管理要素。组织的管理要素包括：部门：组织授予的工作职权；工作职责：用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；行动纪律(例如尊重职权、人员和规定)；统一指挥原则(例如对于一项行动或活动，仅由一个人发布指示)；统一领导原则(如对服务于同一目标的一组活动，只能有一份计划或一个领导)；组织的总体目标优先于个入目标；支付合理的薪酬；资源的优化使用；畅通的沟通渠道；在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；公正、平等地对待所有员工；明确的工作职位；确保员工安全；允许任何员工参与计划和实施；保持员工士气。
组织会将这些管理要素分配给相应的员工负责这些管理要素的落实。员工可以在不同的组织结构中落实这些管理要素。例如，在层级式组织结构中，员工之间存在横向关系和纵向关系。纵向关系从一线管理层一直向上延伸到高级管理层。在特定的组织结构中，需要赋予员工所在层级的职责、终责和职权，才能保证员工在特定的组织结构之内落实相应的管理要素。
3、组织结构类型
组织在确定本组织选取并采用哪一种组织结构类型时，需要考虑各种可变因素，不存在适用于所有组织的通用的结构类型，特定组织最终选取和采用的组织结构具有各自的独特性，几种常见组织结构类型及其对项目的影响如表6-4所示。
- 项目管理办公室PMO类型
- 支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训【低】
- 控制型：不仅给项目提供支持，而且通过备种手段要求项目服从PMO的管理策略【高】
- 指令型·直接管理和控制项目【最高】
6.2.7项目管理和产品管理
产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支待。
初始产品开始时可以是项目集或项目的可交付物。在整个生命周期中，新的项目集或项目可能会增加或改进创造额外价值的特定组件、属性或功能。在某些情况下，项目集可以涵盖产品(或服务)的整个生命周期，以便更直接地管理收益并为组织创造价值。产品管理可以表现为如下三种不同的形式：
（1）产品生命周期中包含项目集管理。这种方法中的产品生命周期中包括相关项目、子项目集和项目集活动。对于规模很大或长期运作的产品，需要一系列协同运作的项目集和项目。
（2）产品生命周期中包含单个项目管理。这种方法将产品作为某个单个项目的目标来进行管理，将产品功能的开发到成熟作为持续的业务活动进行监督。
（3）项目集内的产品管理。这种方法会在给定项目集的范围内应用完整的产品生命周期。为了获得产品的特定收益，项目集内也可以特许设立一系列子项目集或项目。
6.3项目经理的角色
- 项目经理的关键技能:·项目管理能力、战备力和商务能力、领导力
- 项目经理领导风格·放任型、服务型、魅力型、交易型、变革型、交互型
6.4价值驱动的项目管理知识体系
价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、10大知识领域和价值交付系统，它们之间的关联关系如图6-5所示。项目管理原则是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南；项目在整个生命周期过程中，始终要坚持项目管理原则，通过涵盖10大知识领域的项目管理过程组对项目进行管理，同时密切关注干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量和不确定性因素，这些因素与绩效密切相关，通过这8个绩效域帮助项目在系统内运作，实现价值交付系统的功能，为组织及其干系人创造价值，从而实现组织的战略和目标。
6.4.1 项目管理原则
1.勤勉、尊重和关心他人;2、营造协作的项目团队环境;3、促进千系人有效参与;4、聚焦于价值;5、识1。项目管别、评估和响应系统交互;6、展现领导力行为;7、根据环境进行裁减;8、将质量和融入到过程和结果中;9.理原则驾驭复杂性;10、优化风险应对;11、拥抱适应性和韧性:12、为实现目标而驱动变革。
6.4.2项目生命周期和项目阶段
1、项目生命周期和项目阶段
项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。
通用的生命周期结构具有的特征：成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。这种典型的走势。风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
2、项目生命周期类型（预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)、混合型）
在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期可分为预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型)和混合型多种类型。
（1）预测型生命周期。采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确确定需求的项目，又称为瀑布型生命周期。预测型生命周期在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。
高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识。这类项目会受益于前期的详细规划，但有些情况(如增加范围、需求变化或市场变化)会导致某些阶段重复进行。
（2）迭代型生命周期。采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
（3）增量型生命周期。采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才被视为完整的。
迭代方法和增量方法的区别：迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
（4）适应型生命周期。采用适应型开发方法的项目又称敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定，不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代(又称“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。审查时关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级，如图6-11所示。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。
（5）混合型生命周期。混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
项目生命周期具有复杂性和多维性。特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。各生命周期的联系与区别如表6-6所示。开发生命周期需要足够灵活，才能够应对项目包含的各种因素。
6.4.3项目管理过程组
项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：
启动过程组：定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。
规划过程组：明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。
收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同。
一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。各过程组在项目或阶段期间的重叠关系如图6-12所示。
过程组中的各个过程会在每个阶段按需要重复开展，直到达到该阶段的完工标准。在适应型和高度适应型生命周期中，过程组之间相互作用的方式会有所不同。
1、适应型项目中的过程组
(1)启动过程组。在采用适应型生命周期的项目上，启动过程通常要在每个迭代期开展。在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得反馈意见。
(2)规划过程组。应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。
(3)执行过程组。执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。
(4)监控过程组。监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整：
针对未完成的工作项：在项目团队的协助下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。
针对变更：业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先级，列入工作未完项清单。
(5)收尾过程组。收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作。
2、适应型项目中过程组之间的关系
（1）以迭代方式顺序开展的项目。适应型项目往往可分解为一系列先后顺序进行的，被称为"迭代期”的阶段。在每个迭代期都要利用相关的项目管理过程，为了有效管理高度复杂且充满不确定性和变更的项目，重复开展项目管理过程组会产生管理费用，在迭代的各个阶段，所需的人力投入水平如图6-13所示。
（2）持续反复开展的项目。高度适应型项目往往在整个项目生命周期内持续实施所有的项目管理过程组。采用这种方法，工作一旦开始，计划就需根据新情况而改变，需要不断调整和改进项目管理计划的所有要素，这种方法中的过程组相互作用如图6-14所示。
6.4.4 项目管理的知识领域
按照美国项目管理协会出版的《项目管理知识体系指南》第六版，项目通常使用的十大知识领域，包括：
(1)项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
(2)项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
(3)项目进度管理：管理项目按时完成所需的各个过程。
(4)项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行的规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
(5)项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
(6)项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
(7)项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
(8)项目风险管理：规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险。
(9)项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
(10)项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
某些项目可能需要一个或多个其他的知识领域，例如，建造项目可能需要财务管理或安全与健康管理。表 6-7列出了项目管理五个过程组和十大知识领域。
6.4.5项目绩效域
项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，它们可以协调一致地实现预期的项目成果，共有干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性八个项目绩效域。这些绩效域共同构成了一个统一的整体。每个项目中各个绩效域之间相互关联的方式各不相同，但这些方式存在于每个项目之中。
6.4.6价值交付系统
价值交付系统描述了项目如何在系统内运作，为组织及其干系入创造价值。价值交付系统包括项目如何创造价值、价值交付组件和信息流。
1、创造价值
项目存在于组织中，包括政府机构、科研院所、企事业单位和其他组织，为干系人创造价值，项目可以通过以下方式创造价值：创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；做出积极的社会或环境贡献；提高效率、生产力、效果或响应能力；推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；维待以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益等。
2、价值交付组件
可以单独或共同使用多种组件(例如项目组合、项目集、项目、产品和运营)以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。价值交付系统有两个项目组合，它们包含了多个项目集和项目。该系统还显示了一个包含多个项目的独立项目集以及与项目组合或项目集无关的多个独立项目。任何项目或项目集都可能会包括产品。运营可以直接支待和影响项目组合、项目集和项目以及其他业务职能。
价值交付系统是组织内部环境的一部分，该环境受政策、程序、方法论、框架、治理结构等制约。内部环境存在于更大的外部环境中，包括经济、竞争环境、法律限制等。
3、信息流
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，能够使系统与战略保持一致，如图6-16所示。高层领导会与项目组合分享战略信息。项目组合与项目集和项目分享预期成果、收益和价值。项目集和项目的可交付物及其支持和维护信息一起传递给运营部门。
反之，从运营部门到项目集与项目的信息反馈表明对可交付物的调整、修复和更新。项目集和项目给项目组合提供实现预期成果、收益和价值方面的绩效信息和进展。项目组合会提供与高层领导一起对项目组合进行的绩效评估。此外，运营部门还提供有关组织战略推进情况的信息。
高频易错点总结：
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