本文主要是介绍案例研究：从《极简法则》看瑞幸咖啡，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
一.关于极简法则
《极简法则》是美国理查德·科克和格雷格·洛克伍德写的一本探讨商业规律的书，里面介绍了两大简化法则：价格简化和命题简化。
1.1价格简化：让顾客无法抗拒的便宜价格
1906年，美国福特公司通过只生产一种标准化、简单型号的车，将原本私人订制、昂贵的、只有有钱人才买得起的汽车价格降至原有1/3,销量暴增；后来，通过变“批量生产”为“持续移动的组装流水线”，进一步提升生产效率，成本继续降低，售价随之更低，销量呈现几何式增长。
1956年，宜家创办人英格瓦·坎普拉（Ingvar Kamprad）发现家具的成本极大浪费在运输和仓储上，发明家具平整包装售卖，仓库搬到郊区，宜家家具价格降为原有1/3，后续从设计、包装、服务到陈列方式，皆化繁为简，如今已是全球拥有277家门市、年营业额近200亿欧元的全球居家产业龙头。
1948年，麦当劳兄弟开了一与众不同的店。过去，美国人要吃汉堡得去咖啡厅买，一个至少30美分还要给服务员小费，而咖啡厅菜单至少有一百多种，还有几十种的饮料，因此买个汉堡，等的时间比吃的时间还长，有时还要和服务员因小费的问题而纠缠。而麦当劳兄弟开的店，菜单只有9种，饮料只有常见的，顾客自行取餐，不需要给小费，而每个汉堡只要15美分。麦当劳一开门就受到了当地人的欢迎，大家争相排队买汉堡吃。而后遇到了雷.克罗克才有后续的麦当劳全球化。
以上企业展示了价格简化的冲击力，它的优点十分明显：消费者数量呈几何式增长，而不是简单的倍数增长；缺点也十分明显：商品毛利率低。因此采用价格简化的企业一定要快速扩张，形成规模经济，用巨大客户量换得议价权，才能成功。
价格简化者看似牺牲了很多利益，实际上是因为这些东西不够重要，只留下最核心的部分，既让企业节省了成本，也让顾客得到更低的价格。
价格简化的关键词：低价、大众市场。
1.2命题简化：让顾客无法抗拒的优质产品
命题简化与价格简化相反，命题简化不会让价格出现急剧的下降，而要价更高，但是他们让产品或服务更加易于使用，更加实用和美观。命题简化的目标是创造一个优质市场。
1984年，苹果推出第一台现代流行的电脑：有界面可以存放文件夹，鼠标只有一个按钮，操作起来相对简单多了。对比以前的电脑，不懂程序语言也能用。2001年，苹果推出一款音乐相关的产品能够存储和播放1000多首歌的ipod。在这之前，一个MP3播放器最多能够存储是16首歌，音质不好，操作复杂。2007年，苹果推出iphone。
Uber的出现，彻底改变了人们的出行方式。打车不再是人找车，而是等车来接，不会再出现在急需用车的时候，却打不到车的情况。Uber不但提高了人们的出行效率，也提高了车辆的利用率。
命题简化主要聚焦在便捷性、实用性、艺术性三方面。让产品远远超越了竞品的用户体验，从而让消费者心甘情愿的掏钱买单。命题简化的优点是毛利率高，缺点是客户数量相应较少。
命题简化的关键词：易用、独特。
二.瑞幸咖啡的价格简化
2.1一杯咖啡的成本
参考宜家降低的是运输成本，不会影响咖啡品质的、可压缩的就是场地租金成本。瑞幸咖啡就是通过降低26%的场地租金而进行价格简化。
2.2价格简化与好品质
从之前的案例可知，优秀的价格简化不会导致产品品质下降，而是去除了不必要的开支。瑞幸保证咖啡品质的方法十分简单粗暴——用最好的原料。
- 咖啡豆：巴西诶塞俄比亚上等阿拉比卡豆
- 糖浆：意大利法布芮糖浆（意大利最有名，历史最悠久的咖啡类专用糖浆制造厂商）
- 牛奶：新西兰恒天然牛奶（全球最大的乳品企业之一）
- 咖啡豆采购：日本三井物产（亚洲最大咖啡生豆供应商）
- 烘焙：台湾源友（亚洲规模最大的专业咖啡烘焙厂之一）
- 咖啡机：瑞士雪莱/弗兰克咖啡机（咖啡机届的奔驰宝马）
- 口味：中国和日本三个WBC冠军
三.好问题比好答案更重要
正如前文提到，价格简化只有快速扩张，形成规模经济，进一步降低成本，进而获得丰厚的利润回报。目前瑞幸咖啡的节奏也是如此，截止到2018年12月15日，提前一周完成2000家门店的布局。但是人们一直在担心瑞幸是否会像OFO一样，让人惋惜。OFO由于押金事件导致的资金链断裂进而市场恐慌发酵，瑞幸是否将来会面临相同问题不得而知，目前应该是没有。但是如何盈利的问题是值得思考的。
3.1价格便宜到让人不得不买吗
每次逛宜家，大件不一定每次都买，可是那些9.9~59.9的东西总是让我难以割舍，总有一种不买会吃亏的错觉。而对于瑞幸咖啡，很多人是因免费增杯和抵价券活动吸引来的，这些活动结束后呢？原价25元一杯的价格并没有便宜到让人心动，对比星巴克32-42元的定价，普通人会为星巴克的品牌溢价而多付那几块钱。
解决这个问题，可以从产品价格体系再梳理开始，而其中最重要的就是要有一个“爆款”产品。爆款在电商里也叫引流款，特点是价格低、受众多，就是给客户的常年福利，不求品质多好，但求性价比高。比如常年设定自己产品线里的某款价格为9.9元。而如果坚定的走价格简化路线，目前整体的咖啡定价还有降低5-10元，才会有明显的价格优势，这也是COCO奶茶和名创优品还没凉凉的原因，不过COCO和名创优品降价带来了品质的问题。如果做不到，用户感知不到的价格优势等于没有优势。
3.2品质好到令人发指吗
前面对应瑞幸咖啡的原料进行了介绍，品质理论上是一流的。然而，为何市场上对瑞幸咖啡的品质还是持有怀疑态度？咖啡这种舶来品，大部分国人对咖啡品质的判断没有自己的标准，不像对我们的菜系一样有深入研究，换而言之，舌头判断不出星巴克咖啡豆和瑞幸咖啡豆之间的区别，同时，当瑞幸的定价比星巴克还要低时，心中自然怀疑瑞幸咖啡的口碑只是营销手段。像瑞幸咖啡这种集结了所有全球“第一”供应商的产品，上一次见到还是在“哈根达斯”身上，但是少有人质疑“哈根达斯”的品质，反而因高定价而肯定它的出身。
所以，瑞幸咖啡品质好吗？好。那消费者感知到了吗？没有。如果像让消费者知道，一条路是街头消费者盲测，同时企业输出好咖啡的定义——制定规则，另外一条路就是调高定价，因为这些原材料的价值就是值得高定价。
3.3低价格和高品质不能共存吗？
能，但不能在同一产品线共存。目前瑞幸提出无限场景的营销战略，对应有四类店面：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，这个战略理论上就是对应高品质和低价格共存的商品生态。但是当瑞幸APP菜单页出现了7大品类、52种商品的时候，却又是和它的价格简化路线是背离的。福特打开市场时只生产一种底盘的汽车，麦当劳第一版本菜单只有9种汉堡，而瑞幸外卖店不是7-11，像“纳锐冰”系列这种离开店就不好喝的产品，就不应该出现在外面店这条产品线上。低价格的产品出现在外卖店和快取店，重点是价格一定要低到让人心动，而价格成本进一步降低可以考虑从机械化入手，如果取消店员和门店还能继续做外卖和快取，就能进一步降低成本。高品质的服务和产品出现在旗舰店和悠享店，坐拥三位世界WBC冠军，不应该会有问题。
开2000家门店不是本事，开2000家盈利的门店才是本事。
瑞幸，不应该自己拖垮自己。
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