本文主要是介绍最新OKR成功实施的八项原则，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
实施 OKR 并非易事，需要高水平或协调、合作和成熟才能成功。Tita已经在上百家组织中成功实施了 OKR，并汇总了我们用来确保在任何组织中成功实施 OKR 的八项原则列表。
1.高层目标必须激励尽可能多的团队
Tita发现，效率有时会妨碍写出有启发性的OKR。有几个因素在这个挑战中起作用：简短和谁在最初的小组中。虽然简洁在很多事情上是个优点，但在写鼓舞人心的目标时，它可能对你不利。重要的是，要尝试植入 “为什么”，以便人们能够支持这个目标。同样重要的是，要确保公司的所有利益相关者都能在目标撰写过程中得到代表。在某些情况下，这可以直接在起草小组中进行，或者领导者需要做好工作，以确保他们在整个高层目标的最初写作过程中的代表性。
常见的错误：
CEO、执行发起人或一小群高管主导写作过程，而高层目标却因为最终的产品和制定过程而没有达到预期的效果。
- 让OKR成为一项团队运动
传统上，战略规划可能是在高管会议上进行的，由少数人每年一次或两次制定目标和优先事项。但是，OKR改变了这种情况，它规定每季度进行一次战略规划，并且在这个过程中，不仅仅是行政领导，还有更广泛的领导团队和一些中层管理人员的参与。这个更大的团队在场外活动后倡导OKR，以便在每个季度初的两周规划期内将其与公司的其他成员进行交流。为了让这些倡导者有一个好的开始，他们需要在坐下来写最初的OKR之前做一些OKR培训，以提高产出的质量。我很欣赏 “Measure What Matters “这本书，但在场外活动前读这本书是不够的，因为这本书并没有涉及如何实施OKR。
常见的错误：
OKR是由几个人以自上而下的方式推出的，由于参与起草顶层目标和与公司其他部门交际的人不多，所以没有形成认同。在有更多人参与的情况下，他们没有做好充分的准备来参与编写最高级别的目标。
- 领导层鼓励尽早并经常进行OKR对话
在战略规划的初始阶段，高层目标的分享和随后关于贡献目标的工作使公司能够就高层目标和个人如何在下一层次做出贡献进行有意义的对话。与其他人、团队和领导的额外对话对你的OKR有很大的影响，因为有些人可能会协助你实现这些目标，或者你可能会发现一个影响你OKR的依赖性，或者反过来。进行这些对话可以提高集体对OKR的认识和参与。
常见的错误：
公司在推出OKR时犯的普遍错误是没有人跟踪在OKR最终确定之前应该发生的对话。谈话和组织通过采用OKR所寻求的一致性之间有直接的关系。 - 你的组织准备好接受透明度了吗？
OKR框架要求从最高级别的目标到你的组织在最初推出阶段实施的最低级别的目标都要透明。对于领导者来说，为组织准备好围绕OKR的更大程度的透明度是很重要的，知名度的提高会导致更大的透明度。它开始于将所有组织的OKR集中在一个地方，并允许所有员工查看它们，在执行阶段，领导者通过团队审查和一对一的方式保持可见性。
常见的错误：
公司通常在几个方面与透明度作斗争，第一个挑战是他们没有为员工准备好OKR的可见性和透明度，当OKR被引入时，它们并不总是集中在一起，所以每个人都能看到它们。此外，他们陷入了 “设定并忘记 “的陷阱，没有按照要求的频率来审查它们。
5.成功需要公开承诺OKR
当领导者利用小组会议来最终确定他们的 OKR，相互承诺他们将作为部门、团队或个人在本季度开展的工作时，战略规划的初始阶段就结束了。除非个人致力于实现组织期望的结果，否则他们无法承担责任。Tita建议采用这种方法来调整团队并培养对每个人如何贡献的意识，团队应该通过与领导者和团队分享他们的OKR并争取任何所需的支持，向领导者和团队做出最终的公开承诺。这个过程还将有助于建立对等问责制，因为团队和部门可以更好地了解每个部门或团队如何影响公司正在努力实现的结果。
常见的错误：
公司不做这个会议，并且围绕OKR的一致性和承诺水平会因为这个失误而受到影响。领导者需要耐心地通过OKR周期的战略规划阶段，因为仓促过渡到执行会导致效率降低。 - 在团队层面审查OKR进度
Tita已经看到公司在回顾方面以两种方式挣扎：第一种方法是根本不做，领导者急于开始计划下一个季度，而无需回顾和评估绩效以及本季度可能或应该学到的东西。组织在尝试回顾时挣扎的另一种方式是，他们没有为员工创造一个安全的环境，让他们对失败持开放态度。这种缺乏安全性最终会导致员工避免为宏伟的宏伟目标而努力。
常见的错误：
公司没有一致地进行团队审查。如果他们在实施的第一个季度进行审查，他们会每月进行一次，这不够频繁，无法获得实现目标所需的动力。 - 掌握每周签到的方法
执行阶段的另一个重要部分是将OKR带入你的一对一谈话中，这样做的目的是为了保持对每个团队成员如何实现这些目标的关注。采用OKR的公司必须致力于掌握每周或每两周一次的签到。
掌握意味着领导者已经准备好进行对话，而不是状态更新。领导者围绕着OKRs和战术来培养丰富的对话，以努力推动进展。它应该包括早期和经常的双向反馈，因为经理应该就如何推进OKR提供反馈，而员工应该就建议的战术的有效性向经理提供反馈。当员工开始在推进OKR方面取得进展时，一个深思熟虑的领导者会知道什么时候可以利用认可。这种形式的激励是帮助你的员工推动结果的最经济的方法。一对一的环境允许领导者在员工落后或在目标上挣扎而无法在团队环境中解决的情况下更加直接。
常见的错误：
领导者没有确保OKR在一对一中被正确使用，如果有的话。许多领导犯了一个错误，认为既然OKR已经在团队层面上进行了审查，那么在个人层面上就不需要额外的时间。这是一个错失的机会，在一对一的情况下花时间审查它们。
8. 回顾性
OKR与敏捷的原则有着密切的关系。为了完成一个OKR周期，一个组织的领导者需要根据公司的规模，在高层、部门、团队和个人层面上回顾每个人的OKR表现。在这个环节中，重要的是庆祝那些达到或超过其OKR的人。同样重要的是，从人们为什么没有达到他们的OKR，以及他们在未来要做的不同类型的事情中学习。当我们作为一个团队学习和庆祝时，我们会加强关系纽带，增加合作。
常见的错误：
Tita看到公司在回顾会议上有两种挣扎的方式：第一种方式是根本就不做，领导者急于开始计划下一季度的工作，而没有回顾和总结本季度的表现以及可以或应该学到的东西。另一种情况是，当组织试图进行回顾性总结时，他们没有创造一个安全的环境，让员工公开自己的不足之处，这种安全感的缺乏最终会导致员工避免为宏伟的目标而努力。
OKR软件工具
在OKR框架中，存储OKR的地方可以是一个共享的Word文档，也可以是一个为OKR设计的基于云的软件解决方案。Tita强烈推荐后者，因为技术可以帮助加速流程的有效性，现代OKR工具在以下方面增加价值：
他们可以很容易地以各种方式查看OKRs，例如：按最高级别目标、部门、团队或个人。当OKRs在电子表格中时，考虑到公司的规模，以这些不同的方式操作数据来审查它可能是很麻烦的。
OKR软件通常有自动提醒功能，可以提高利用率。
OKR软件有每周签到的功能，允许领导者在一对一之前从他们的所有直接报告中获得关于OKR进展的最新信息。这使得一对一的谈话可以集中在推进OKR的战术上。
OKR软件使团队审查更加有效，因为它有团队和其他仪表板，以及简单的点击功能，可以深入到个人的OKR细节。
在组织内实施OKR和OKR软件工具之前，做一些前期工作是很重要的。制定OKR的顺序需要在实施OKR软件工具之前进行，否则，考虑到最初实施的规模，会很棘手。
这篇关于最新OKR成功实施的八项原则的文章就介绍到这儿，希望我们推荐的文章对编程师们有所帮助！
