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OKR 实践：来自一位信息技术部主管的成功秘诀
OKR 实践：来自一位信息技术部主管的成功秘诀 为什么选择OKR 公司信息技术部为38个各地分公司、12,000名员工的IT需求提供服务。庞大而多样的客户群常常使我们的团队分散，许多团队都在各自为政，以个案为基础解决问题，而不是采用企业解决方案。我们需要一种方法来使我们的目标对我们所服务的部门透明化，更好地协调我们的团队在所有部门工作，并显示实现我们目标的进展。 #OKR# 是一种在需要的时候快
人力资源（HR）OKR 案例
HR人员 #OKR# 是一个很好的方法来建立一致性，吸引团队成员，并实现高绩效。 在本文中，我们将回答以下问题： 如何写好HR OKR ？ 什么是好的HR OKR 的例子 ？ 我应该在我的HR OKR 中填写什么 ？ 如何将 OKR 和绩效考核结合起来 ？ 使用下面的例子为你自己的 OKR 提供灵感和指导。Tita的OKR：人力资源（HR）OKR 案例 HR OKR 薪酬示例 目标1：制
OKR到底该如何使用？
说到OKR,很多人会说之前都是用KPI，我们经常听到身边的人说：我这个月的KPI还没完成~这项列入你的KPI~KPI没有完成就没有奖金......那么OKR和KPI到底有什么区别呢？首先我们来了解下两者的概念和功能到底是什么？ 什么是KPI? KPI是"关键绩效指标"（Key Performance Indicator）的缩写。它是一种用于衡量组织、团队或个人绩效的量化指标。KPI通常与组织或
OKR已死？是中华田园KPI？
近年来，关于OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）和KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）的讨论不绝于耳。有人宣称OKR已死，认为KPI才是更符合中国企业的绩效管理方式，甚至将其戏称为“中华田园KPI”。那么，OKR真的已经过时了吗？KPI又是否真的适合所有中国企业？本文将通过通俗易懂的解释、案例分析和Tita绩效管理系
OKR 的三种选择：如何设定更好的商业目标
作为一个企业家，我所面临的一个挑战就是激励我的员工。你如何让别人像你一样努力工作？ 绝望的时候，我尽我所能，尝试不同的方法。贝尼奥夫的V2MOM，谷歌的OKRs，似乎没有任何效果。 我的基本错误，也可能是你作为一个管理者所犯的错误：把同样的激励标准运用到每一个员工身上。 你不必考虑一刀切的方法，你需要考虑导致这个员工为你工作的因素，然后设定游戏规则来匹配他们想要玩的游戏。 这里有两个问题需
OKR案例集合-用执行落实战略
OKR目标管理法在20年开始为众多因为疫情导致远程办公的企业提供了解决问题的管理方式，也正是这场疫情让大家意识到时代在发展，一味的依靠以前的亲身监管，设置定量工作要求员工完成的管理模式在突发情况来临时变得苍白无力，起不到实际的效果。所以新的管理方法的实践与推行势在必行。 然而OKR这种新的管理方式想要真正的实践起来并没有那么简单，在制定目标上就会是一个大的难题。不同于谷歌给员工自主探究工作的时间
OKR文化：OKR实践误区总结
虽然大家都对谷歌运用OKR的模式很熟悉了，但是不同的企业类型和企业文化下真正去实践OKR的时候还是会有各种各样的疑问。很多企业都希望彼此之间可以互相交流一下真实的实践经验，看一看自己的问题再别人的企业下是如何去解决和采取行动的。故在此总结OKR的一些误区希望能为在此处有疑问的实施团队提供思考方向。 设定OKR时要确保这个OKR在规定的时间周期内可以完成 制定OKR时最不值得去担心的问题就是这
员工参与感对于OKR成功的重要性
OKR在2019年吸引了很多企业的目光，大家都抱着审视的态度来看待这种新的目标管理法。在学习良久后，2020年很多企业便开始着手实践OKR。期待着这种新的管理方法能为企业带来加速增长，将企业的战略规划更加完美的落地。 OKR即目标+关键成果。目标是一个振奋人心的前进方向，关键成果是衡量目标是否达成的具体的指标。一个企业通过个人关联团队，团队关联部门，部门关联公司的级联关系来确保自上而下的目标一致
如何在创业公司中实施 OKR
为什么 OKR 在创业公司中经常失败 – 以及如何在产品市场适应之前有效地使用它们！ 目标和关键成果（OKR）是在大型公司（例如Intel和Google）的背景下设计的。他们已经成为在几乎所有情况下管理团队的无可争议的最佳实践。但是，实施起来可能会有挑战，尤其是在公司尚未达到产品市场匹配度的情况下。 领导团队通常会以大量的指标淡化重点而告终。目标通常与任务和计划相混淆，而任务和计划却无法阐明重
“打工人”变成OKR参与人，你是懂得的那20%吗？
如果你以只需要“打工人”的态度来对待你的员工，那么大家都只会当自己是“打工人”，完成领导安排的任务，达到绩效考核的标准就万事大吉。 如果你以对待企业发展参与人的态度来对待你的员工，那么大家也敢于摆脱绩效考核基准线的束缚，有更多的思考和尝试，为了达成企业共同目标而更努力。 成功的企业不应该只着眼于当下的利益，而是长久的发展，其中培养员工是非常关键的一环，让每一个员工在企业中得到好的发展才能发掘更
OKR新手学习笔记：理解最基本的OKR框架
作为OKR管理工具团队的新人，我首先要做的第一件事情就是学习OKR，因为只有建立在理解OKR思想的基础上，才能产出能够帮助其他企业实施简单高效的OKR管理的工具。那么接下里就分享一下我这个OKR小白的学习笔记吧！ 一、什么是OKR？ OKR就是目标与关键成果。目标很好理解，每个企业、每个团队甚至是每个人都会自己想要达成的目标，比如说我入职的第一个目标就是弄懂什么是OKR。所以，重点就在关键成果
OKR？还是 KPI？
近年来，随着 OKR 在国内各大公司的推行，关于企业颞部考核究竟是用 OKR 还是 KPI一直争论不休。KPI 作为传统的绩效考核工具，究竟对企业是好还是坏，是否真的会被 OKR 所替代？ 在讨论上述话题的时候我们可以先来再看看，究竟什么是 OKR ，什么是 KPI？OKR 是目标与关键成果，O 代表了 Objectives，KR 是KeyResults，是一种“新”的管理工具。之所以用引号，是
在做OKR之前，请认真了解一下OKR的来源。
对于大多数对OKR了解不深入的人来说，他们可能认为OKR的起源是在20世纪90年代的谷歌（Google），但事实上，OKR长久的历史可以一直追溯到100年以前。 工业时代最深刻的观察者，即管理大师彼得·德鲁克，他曾把过去200年的企业和组织的创新总结为三次革命。对企业管理方式转变影响最大的一次革命，也就是第三次的管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。和体力劳动相比，知识工作者是否努
OKR实践：确定目标，聚焦最重要的事情
《OKR工作法》给大家讲述了创业公司TeaBee实践OKR的过程。他们的创业目标是让喜欢喝茶的人喝到好茶，一个好的想法让他们创立了公司。 然而好的想法容易有，能够将其实践是困难的。在创业公司逐步发展中，产品宣传设计、团队人员变动等等多方面的事务让他们迷失了方向。为了一些看起来着急却不是很重要的事情，他们花费了非常多的时间，这让一些重要的事情没有得到及时解决，让公司面临了困境。 一位有丰富经验的
轻松搞定OKR设定难题
在设定OKR之前，首先要做的就是将我们想要实现的目标全部列出来，再根据其对企业当前发展的重要性确定优先级。然后排列其实现的顺序。 有了目标，接下来要做的就是确定一个O。确定O往往会犯的错误就是对于目标的描述不够明确，敷衍了事。比如上线一款新的产品，再比如完成一次宣传活动，这样的目标不需要用到OKR，因为就像是在叙事，事情做完了就结束了。OKR要做的不仅是完成这件事情，还要对这件事情所产生的的
OKR管理与日常工作管理怎么做才能高效融合
在竞争激烈的当下，只是达成我们能够完成的指标已经远远不够了，想要提高自己的竞争力就要能够达成更高的目标。OKR是一种传递价值，激发员工积极性，提高企业效率的管理方法，这种管理方法能够帮助企业加速前进的脚步。 但是在OKR管理模式下，我们除了要花更大的精力和时间去实现支撑到OKR的事项外，还有一些日常的工作需要去完成。用OKR管理并不代表一些常规的工作就不需要再关注了，只是强调集中更多的注意力来做
年初制定目标，年底只做到20%…不管用KPI或OKR，搞错这些都是企业灾难
KPI 的原罪到底是什么？ 其实批评KPI的文章里有很多显著的问题，那就是无法说清楚「公司没有KPI的话，要如何管理目标？」，捧OKR的朋友请不要忘记，OKR是由Objectives跟Key Results所组成，Objectives不需要是可量化的，但Key Results必须要可以量化，而这种Key Results的观念，其实与KPI基本是一样的。 那抱怨KPI的人，实际在抱怨什么呢？ 回顾
85%的企业选择用季度推进 OKR
为什么季度 OKR 如此有效 对于企业而言，月度审查和年度审查都是很好的过程（我在这里和这里写过），但季度周期有其特殊性，是业务审查最佳周期。一个月过得太快了，无法收集足够的数据来做决定，如果你把25%的时间花在跟踪和审查工作上，那么每个月实施所学到的经验的时间就太少了。但是，一年的时间太长了：如果一年过去了，企业有一段时间没有检查你的目标，可能到了年底会发现目标偏离的太远。 季度的周期让你有足
OKR的“残酷”你认识到了吗？
OKR，目标+关键成果，一种新时代的管理方法。 领导看到的OKR是聚焦核心，逐步实现企业整体的战略规划的好方法； 管理层看到的OKR是提高团队创新意识和执行力的好方法； 员工看到的OKR是什么? 别人我不知道，我只知道我自己看见的是OKR的“残酷”。 以前用KPI管理的时候 ，绩效考核指标半年制定一次，都是一些常规工作产出的考核。我自己的考核指标只有我自己会关注，在工作中时刻围绕这些
OKR：为什么关键的结果必须是结果
目标是你希望在一个特定的时间范围内（通常是一个季度）实现的目标。 “客户非常喜欢我们，他们是我们最好的销售团队。” 关键结果是指：如果我们成功，就会改变的指标。在创建关键结果时，我看一下目标，看看是否有可以量化的词语。在上面的例子中，喜欢变成了NPS，销售变成了推荐。 KR: NPS>80 KR: 推荐人+25 KR: “你是如何听说我们的 “调查的结果。朋友和家人增长了20%。这些关键
OKR目标管理-认识团队的参差不齐
KPI管理是一种上级设定好目标，需要成员去达成的工作模式。很多时候，负责的人不需要思考太多为什么要做这件事情，只要按照要求去做去完成，最终保障自己的及效能取得不错的成绩即可。也正因为这样，在一个团队里，每个人的水平好像都差不多，当然排除那种工作成绩非常突出让所有人都能信服的人。但是这样优秀的人往往只会被大家用来称赞，很少会有人真正的去学习他的工作方式来提高自己。 但当你发现团队中别人做的都很好的
如何让 OKR 评估和绩效评估一起进行？
很多企业将员工 OKR 与绩效对话结合起来，如果操作不当，很快就会适得其反，因此Tita在已合作大量客户中，收集了以下最佳实践，以避免潜在的陷阱。 你可能已经听说过，OKR 不应该与员工评估和薪酬紧密结合。最大的原因是，你的团队会停止 “射月”。但更准确地说，把 OKR 和绩效考核耦合在一起，会导致夸大成绩、创新受阻和目标沙袋化。 当 OKR 目标能够延伸和推动你的员工变得雄心勃勃和自我驱动时
为什么OKR新手要懂得OKRs-E？
OKR的成名源自谷歌，谷歌用OKR目标管理法实现了自己的快速增长，也让这种新时代的管理方法的价值被大家所见。 但是即使是像谷歌这种人才优异，制度完善的企业，在解除OKR到最终的成功发挥OKR的价值，也是经历了一段磨合期的。不断实践，不断调整最终得到最适合自己去落地OKR的方式。那么对于员工整体能力与谷歌相比有差距的企业来说，想要让OKR目标管理帮助自己实现倍速增长，需要付出的磨合时间与精力更长更
OKR 第三种类型：学习型
对于许多团队来说，只设定承诺或愿景的目标是很振奋人心的，但是，如果你的团队不确定它是否朝着正确的方向发展，你应该怎么做？ 有时，学习本身就是一个有价值的结果。在你了解更多之前，设定一个增长目标或专注于一个单一的指标可能没有意义。同样地，团队往往对有太多未知因素的举措心存疑虑，导致对可能是一个好主意的东西过于谨慎。在这种情况下，承诺型或愿景型目标可能不会发现这个想法的价值。 鼓舞人心的OKR