如何避开IT项目管理中的思维误区

本文主要是介绍如何避开IT项目管理中的思维误区，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

本文摘自“光环国际”—中国项目管理PMP培训上市企业

错误的需求调研，导致项目无法结束

在界面设计没有正式展现给客户之前，几乎所有的工作都可以看作处于需求调研阶段。客户买房子之前是先要看看样板房和模型的，什么都看不到这房子你敢买么?除非你不是自己住!而在我们所学的软件工程概念模型中，这是三个阶段：需求调研、需求分析、概要设计。在客户把他们想要管理的业务模块以及与之相关的业务数据，流程，表单交付你的时候，你千万不要把这个阶段定性为需要调研结束，写出《需求规格说明书》就可以了。大量的实践证明，在概要设计阶段所衍生出来的需求工作量是之前的5~10倍，甚至更多，因为这要看设计人员的业务沟通能力和建模水平。

有实施经验比较丰富的项目管理人员总结说，在中国实施软件项目，必须以咨询方式展开：要推出自己的方案，而不能完全按照客户来提需求作项目。这是一种很好的解决思路，但无法解决所有实施项目的难题。这种解决方案的前提，要么项目实施者有成熟的业务模型，要么有成熟的产品(包含了成熟的业务模型)，否则是不可能做到的。其实得出这样结论的深层原因，是因为国内多数企业管理思想不成熟，更谈不上完善的业务模型，所以客户的思维一定程度是发散的，还未形成系统。甚至还有些客户的领导，脑子中有很多新鲜的点子，他都有可能想在企业信息化的实施过程中加进来，这对把控项目范围和项目实施效果来说，都可能是灾难的开始。

IT技术人员不需要掌握项目管理

有这种看法的人不在少数。根据观察，之所以形成这种看法，一是对项目的真正概念不清晰，二是对管理的概念神话了，把管理理解成了高深莫测，非一般人能做的事情。首先有必要普及一下项目的概念。项目管理圣经PMBOK定义是：为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的临时性努力。在这里只想用汉语最通俗的语言来说明什么是项目和项目管理。

项目，就是在限定的时间要人完成的事。记住三个关键字即可把握：人、时、事。项目管理就是参与者用什么(知识、技能、工具、方法)来圆满地干好这件事。明白了这些，你就会明白从日常生活的吃喝拉撒到国家管理，处处都是项目，处处都需要项目管理，也就能明白每个人都需要项目管理，也就能理解学会了项目管理将会多么受益无穷，娴熟运用项目管理思维将无往不胜!

忘记项目目标

你看到这个题目什么感觉?很多人会觉得这样的错误怎么会发生?几乎没有人会认为自己犯这个错误!忘记项目目标有两种情形：一是从开始接手项目就没弄清楚项目的目标是什么;二是虽然清楚项目的目标是什么，但却干着跟完成项目目标无关、甚至有害的事。时刻铭记项目目标是项目管理很重要的一个思维，项目所有的活动都围绕这个展开。可是随着项目的逐步开展，尤其是复杂项目：人多、事多、周期长，很多项目经理会逐渐因为个人喜好而忘记了项目的大目标，比较典型的有：技术出身的项目经理会沉迷于技术细节，大量时间花在学习新技术或者一头闷在解决技术难题上;脾气火爆的项目经理会因为很多不值当的事情大发脾气，把团队搞得乌烟瘴气;小心眼、爱面子的项目经理会因为某个组员无意的顶撞而怀恨在心，从此总给其穿小鞋，搞得团队拉帮结派，毫不团结;还有更糟糕的，比如爱玩游戏的，爱喝小酒的等等。所有这些，无论原因是自身不成熟，还是管理经验、管理能力不足，结果都一样，那就是项目出问题，甚至失败。

项目经理最重要的一项任务就是跟踪与控制，时刻把握项目方向，保证项目计划得以顺利执行，偏差控制在可控风险范围内。但项目总是有太多意外因素，尤其是周期长的项目，人们常用夜长梦多来形容风险会随时间的延长而增加，所以项目经理一定时刻都要保持头脑清醒，对项目无益的事情不做，对项目有风险的事情更不能做。任何项目在开展过程中都会不断面对机会和诱惑，项目经理一定要能明确项目大目标，才能清晰地识别哪些是使项目成功的机会，哪些是会给项目带来风险的诱惑，才会少走弯路，早日成功。

计划不能变

怎样才能保证项目成功?计划，计划，再计划，这是项目管理的最佳实践!所以，做项目管理的一般都知道如何编制项目计划，并且很多人能熟练的使用 Project工具，知道80小时或者40小时法则、WBS和关键路径的概念。每个项目经理都会记住计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响这个原则，也明白这样做不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也能得到保障。所以，很多项目经理排斥，甚至拒绝改变计划。坚持原则，这貌似什么错，但真的这样么?

要弄清楚一件事是否有必要做，首先就得弄清楚两个问题：一、这件事为什么要做?二、做了有什么好处?我们知道计划是项目管理的最佳实践，计划是保证项目成功的一种手段和方法，做这件事只有一个目的，那就是为了保证项目成功，但前提是，这份计划是周密的、可行的。严格执行一份周密可行的项目计划才能保证项目成功。很多项目经理记住了上面的严格执行原则，但忘记了这个大前提。第二个问题，计划有什么好处?项目管理的计划方法，把项目活动、持续时间、所需资源有机地结合在一起，并且有严格的先后次序、里程碑和关键路径，可以清晰地提醒项目所有成员在什么时间，做什么事情，保证每个项目任务都得以执行;通过对计划的执行跟踪，项目经理可以清晰地了解项目进展情况和偏差情况，评估并及时有效的控制项目风险，从而保证项目的成功。

对多数IT项目，尤其是软件实施项目，启动时都存在范围不够明晰，需求不确定的情况。只有到软件原型产生，才可能需求清晰，范围确定，这些情况就决定了IT项目计划需要根据项目的实际情况及时进行修正。如何压缩范围确定的时间，早日制定出周密可行的计划，是IT项目的一个重要课题。制定一份周密可行的计划是项目经理优秀能力的体现，尤其是WBS的制定，对复杂项目有很大难度。要保证项目的成功，就要保证项目的每个活动都能得以顺利执行。所以，在项目情况发生变化，在原有的计划基础上有需求变更时，就要把新的任务补充到计划中，修正计划，确保WBS的完整，确保计划周密可行，之后的工作才是严格执行。

顺便提一句，有些项目经理会走另外一个极端：因为需求不确定，所以不制定项目计划。这同样是对计划的错误理解。即使计划不够周密，但它可以提醒我们项目的大目标是什么，保证项目团队所采取的行动不偏离大方向。任何一项大的项目，都可以拆分成很多小项目，WBS的渐进明细，也是项目必须完成的任务之一，所有任务的持续时间都是要估算的，即使不够准确，至少可以作为经验累积，为今后的准确估算做了准备。因此，项目的任何阶段都一定要有计划。

项目一定要"盈利"

项目一定要盈利，这句话被无数IT项目经理奉为真理，也就注定了要创造很多悲剧!为了达到这个目的，用什么办法把小弟搞得热情高涨，比民工累，从而用最低的成本创造最大的利润。

项目管理作为战术层次的管理手段，一定要服务于战略层次的大方向。商场如战场，有胜利就会有失败。为了战略胜利，很多战役要诱敌深入，必须打败仗。败仗不要紧，关键要弄清楚败到什么层次，损失到何种地步，明确本次战役的真实目标，再去打这场战役，就会做到驾轻就熟，从而不至于到最后形成不仅损兵折将，还未能诱敌深入的局面。很多IT项目，对公司来说是为了增强企业核心竞争力，提高企业运作效率。这样的项目，公司从战略层面首先要求的绝对不是盈利，而是如何能把让企业战略在内部得以高效运作并执行，项目经理必须明白这个战略意图。平衡是项目管理最为重要的一个思想，从过去的做好质量、时间、成本项目三要素的平衡，到现在满足相关干系人的需求，所有的最佳实践和理论研究成果，都绝不会提倡走极端，杀机取卵!该花的钱不能省，不该花的钱一分也不要花，项目经理把成本控制在合理的预算范围内，就是成本控制的成功。万万不可为了把一个注定要赔钱的项目做得盈利而想尽办法、绞尽脑汁压缩成本，从而让组员加班加点，玩命干活，到最后，项目干完了，人也走光了，还极有可能因为赶工导致项目质量不合格，客户不满意，那就真的赔了夫人又折兵!

记住了科学，忘记了有效

学以致用，就怕乱用。无论是产品、技术还是管理方法，都存在为了更先进、更科学而罔顾现实，盲目乱用的现象，结果先进和科学的技术、工具不仅未提高生产效率，却成了累赘，这样的情况到处都是，在IT项目中也为数不少。国内大量失败的ERP项目就是这类错误的典型。有人把ERP项目归结为一把手工程，意思是只有领导重视并推动才能成功。领导支持是项目成功很重要的一个条件，但绝不是有领导支持就一定能够成功。有些项目就是领导决策失误盲目上的，从开始就注定项目要失败。一个信息化项目的实施，对很多企业来说就是一场大的改革，对所有员工从思维、技能到工作习惯等多方面都需要进行调整。如果企业的员工素质不能跟上，纵然有各种各样的培训，但不顾员工基础和学习曲线，用户不能真正掌握全新的系统，结果就只能增加用户负担，而产生不了期望的效果。

很多IT项目经理在学习了一些新的技术后，总想立刻在项目中实践，而不去仔细分析这些技术在这个项目中是否需要，是否适合。IT技术日新月异，不断有新的理论被提出来，被翻译引进到国内。有些项目经理在一知半解，对这些技术还不是很熟悉的情况下，就敢向人吹嘘他所掌握技术的科学性、先进性，进而强制要求在项目中实践。这可能是甲方的项目经理，也可能是乙方的项目经理。因为技术选择错误导致项目失败的例子在国内过去有，现在也还有!绝对不可准备不足，大范围引入全新的技术，待到项目时间过去一半了，才发现选择的技术不适用，那时候一切都晚了。掌握任何新东西都有学习曲线，项目的时间限制是项目经理必须时刻牢记的要素，把握不好就会给项目带来极大风险。

科学、先进、好用等等修饰头衔这些都不是要选择的首要理由，需要、适用和有效才是首要考虑的事情。很多IT项目经理因为年轻，初生牛犊不怕虎，胆量大，勇气足，敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事，但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说，所有的决策都要围绕项目目标进行。项目经理的首要任务是保证项目成功，如果同时能引入新的技术、工具，增加组员的知识技能，提升项目组工作效率，提高产品的质量和可靠性，绝对是锦上添花，但绝对不能为了锦上添花而导致项目失控甚至失败，捡了芝麻，丢了西瓜!

这篇关于如何避开IT项目管理中的思维误区的文章就介绍到这儿，希望我们推荐的文章对编程师们有所帮助！