高项备考葵花宝典-项目进度管理核心概念加强记忆

本文主要是介绍高项备考葵花宝典-项目进度管理核心概念加强记忆，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

项目进度管理的核心目标是使项目按时完成。

一、待办事项列表

二、看板方法

三、在制品

四、进度计划模型

五、活动清单

六、里程碑清单

七、前导图法

八、资源日历

九、活动历时估算方法

十、三点估算（B分布、三角分布和正太分布）

十一、储备分析

十二、里程碑计划

十三、甘特图（横道图）

十四、单代号网络图和双代号网络图

十五、时标网络图

十六、进度前锋线

十七、项目三种浮动时间

十八、资源平衡

十九、资源平滑

二十、进度压缩技术

一、待办事项列表

如上图所示，实际工作中需求往往不是一次性全部提出来的，而是陆陆续续提出来的（也许某次很小，但从未停止过）。每次发布可用的产品交给客户，都会获得客户真实的反馈信息，而大部分反馈都会成为新需求，最终写入产品待办事项列表中。

二、看板方法

如上图所示，可以很直观清晰的了解待办任务有多少，进行中任务有多少，测试中任务有多少，已完成任务有多少，已部署任务有多少。

看板方法需要注意的一些点：

需要限制正在进行中任务的数量。不同工种工序技术的资源数量和吞吐率可能不同，正在进行的任务要符合本工序技术的实际情况。
不权在限制“进行中”的在制品数量，同时也要限制“已完成”的数量。有人就有疑问了“不是完成越多越好么？”，那可不一定了。假如测试人员不足，如果不限制进行中的在制品数量，完成的在制品会堆积起来（因为测试人员不足），没通过测试所以并没有上线。在老板眼里，不管我们做了多少工作，只要没有上线，我们的工作绩效就是 0。所以这个时候，限制进行中的在制品（限制开发人员拉取新任务），当开发人员被限制拉取新的在制品时，可以参与到测试组中进行测试，这时就会提高了部署在制品的数量。

三、在制品

正在加工、尚未完成的工作。

平均周期时间 = 在制品 / 吞吐率（吞吐率指团队在一定时间段内完成在制品的数量）。企业单位建设团队的周期一般是相当耗时的，吞吐率一般是固定的，可见，在制品数量越多，平均周期时间就会越长。

为了缩短周期时间，企业往往采取的方式是加班或加人。

在著作《人月神话》中提出了一个经典的观点：“经一个已经延期的软件项目增加人力，只会让这个项目更延期。”

现实工作中，这个观点已经很多企业在项目实践证实了。（认可的朋友请举个手^_^）

然而不辛的是，很多企业，在制品堆积让产品开发进入恶性循环，让团队陷入万劫不复的境地，而领导往往还是“加班和加人”当作救命稻草。殊不知，只有限制在制地数量才是解决问题和结束这个恶梦的关键。

四、进度计划模型

由两部分构成（一旦确定下来，一般不会频繁改变）

进度计划编制工具和方法：工具是指在进度管理计划中事先选择编制及展示进度计划的工具，如甘特图、网络图和里程碑等；方法是指在进度管理计划中事先选择进度计划的方法，如关键路径法或关键链法。
项目信息：指该项目具体的活动清单、活动历时、资源、依赖关系等，它们被记录在项目文件中。

当有新会影响进度的变更被批准，新的信息进入进度模型，就会产生新的版本的项目进度计划。

在整合管理中，“项目管理计划”和 “项目文件” 是分开的。需求不断涌现，风险变化莫测，项目信息是动态的、不断变化的，而进度计划编制工具和方法一旦确定下来，一般不会步长改变的，所以将项目信息与工具和方法分开来管理更合理、更方便。

五、活动清单

清动清单包含所有团队需要完成的活动，团队应对其持续维护、定期更新。活动清单包括：

活动的编号
名称
详细的工作范围

团队成员可以据此知道需要完成什么工作。

六、里程碑清单

里程碑是项目中重要的时点或事件（它没有持续时间，它只表示某个时间点）。它可能具有强制性。比如合同规则的发布时间。

里程碑清单包括：

里程碑编号
名称
重要性级别和目的

团队可据此如期完成里程碑之前的活动。

七、前导图法

提前量：让后续工作，提前开始的时间量。（设置提前量也叫快速跟进，是缩短工作的重要方式）

滞后量：在不影响整体进度计划的情况下，该活动可以延后的时间量。

前导图法，如上图所示。也称紧前关系绘图法。前导图法根据活和活动之前的依赖关系，以及提前量和滞后量，把有依赖关系的所有活动用箭头连接起来，形成一幅表达整个项目全貌的计划图。

前导图是进一步推算关键路径的基础。

八、资源日历

资源日历反映的是团队资源的时间占用情况。在企业中，往往会有某个资源是稀缺的，所以这个资源是可能服务于多个项目，那么，对于任务一个项目，只有部分时间是可以使用。

所在以估算活动历时的时候，不能认为只要活动只需要3人天的设计工作量，就可以断定3天就可以这完成，如果这个活动涉及到稀缺资源，而这个资源每周只有一天的时间用在这个项目上，那么这个活动的历时就不是3天，而是3周。

九、活动历时估算方法

专家判断：持续时间估算需要考虑的因素有很多，所在专家（经验丰富的人士）的意见是非常重要的，这类活动最好由经驵丰富的人来进行估算。

需要注意的是，专家也有可能存在偏见，甚至估算失误。

类比估算：利用历史经验（组织过程资产），通过比照项目之间的参数值（如复杂度、规模预算等数据）来估算相似活动的时间和资源数量。如，接到新的项目，不知道如何估算持续时间，就可以参照以往类似项目的持续时间来进行类比。

类比估算又称为自上而下估算，是一种粗略的估算方法，一般应用于项目的早期阶段。

自下而上估算：基于项目工作分解结构（WBS)，从每个活动的历时估算开始，将多个活动的估算结构向上汇总到所属工作包，若干工作包向上汇总到控制账户，直至子项目、项目，由此得到项目的工期。这种估算方法准确可靠，但耗时费力，且成本很高。

参数估算：利用成熟的估算模型，通过输入相应的技术参数（如模块数，复杂度）来估算工期。比如房屋建筑项目，我们可以通过垂直直运输能力和混凝土供应能力来预测每层需要几天完成。

参数估算对模型成熟度及参数的准确性依赖极高。

三点估算：三点估算起源于评审技术（PERT），利用活动的最乐观时间（O)、最可能时间（M）、最悲观时间（P）三个持续时间来计算概率分布均值（即期望值T）。

三点估算一般呈现三种形态：贝塔分布、三角分布和正态分布（图解详见第十点）

五种常用估算方法对比如下图所示：

十、三点估算（B分布、三角分布和正太分布）

三个重要时间属性：

最乐观时间（O)
最可能时间（M）
最悲观时间（P）

贝塔分布
贝塔分布计算期望值公式： Te = (O + 4M + P) / 6。

如上图所示，最乐观时间（O)为3天，最可能时间为（M)为6天，最悲观时间（P)为15天，那么贝塔分布计算的期望值是多少天？

期望值Te = (O + 4M + P) / 6 = (3 + 4 * 6 + 15) / 6 = 7（天）

三角分布

三角分布计算期望值公式：Te = (O + M + P) / 3。

三角公布是把最乐观、最可能和最悲观的值用直线相连，形成一个三角形的概率分布。三角分布期望值计算与贝塔分布期望值计算不同，三角分布期望值是 O、M、P 这三个值的的平均值。

如上图所示：最乐观为 O为3天、最可能时间为 M为6天、最悲观时间 P为15天，那么三角分布的期望值为 Te = (O + M + P) / 3 = (3 + 6 + 15) / 3 = 8 天。

正态分布

如上图所示，正态分布以期望值为对称軕，呈左右对称分布规律。期望值与最可能的值（概率最高的值）重合。

如上图所示，正态分布左右各1个标准差，阴影的面积（概率）为68.26%。

如上图所示，正态分布左右各2个标准差，阴影的面积（概率）为95.46%。

如上图所示，正态分布左右为各3个标准差，阴影的面积（概率）为99.73%

注：以上概率值是固定不变的。

举例

如上图所示，期望值是 6 天，标准差是 1 天，那么 7 天之内完成该项工作的概率应该是从概率曲线最左端一值到7天的所有阴影面积（灰蓝色 + 红色），灰蓝色部分代表50%的概率，那么我人部分要知道红色部分代表的概率就可以了。红色部分正好是左右各一个标准差所代表的面积的一半，那么团队在7天之风完成的概率为 50% + 68.26%/ 2 = 84.13%。

同理，如下图所示，我们计算可得出 5 天之内完成该项目工作的概率为 50% - 68.26%/ 2 = 15.87%。

十一、储备分析

在进行时间估算时，我们需要考虑应急储备（在进度计划中，应急储备也被称为进度储备、时间储备、缓冲时间或安全时间），燕将其纳入项目进度计划中，用来应对进度中的不确定性（风险）。

风险分为已知风险 和 未知风险，未知风险又细分为已知-未知风险 和 未知-未知风险

已知风险

已知风险是指我们可以识别出的风险，而且我们可以预告评估这个风险发生的概率和给我们造成的损失。例如，某资源为多个团队服务，指定某天为我们服务，而因为某种原因，这个资源未转到我们团队，那么我们团队将面临无人可用的局面。

        已知-未知风险

已知-未知风险是指虽然我们可以识别出风险，但是没法事先评估其概率的高低或影响的大小。例如，突然下雨，下多久影响多大，现在无法预测。

        未知-未知风险

未知-未知风险是指我们事先无法识别风险，更无法评估其发生的概率和影响。例如，疫情病毒，疫情病毒的传播让人拱手不及。

应急储备

应急储备是由项目经理支配，包含在进度基准中，用来对应对已知-未知风险。随着项目信息越来越明确，我们可以却用、减少或取消应急储备。

  管理储备

管理储备是为组织高层管理者在团队编制的完工时间的基础上额外留出的时间储备，用来应对未知-未知风险，如项目范围中不可预见的工作。管理储备由高层管理者支配，不包含在进度基准中，但属于项目总进度计划的一部分。

十二、里程碑计划

里程碑是项目中的重要时点或事件（持续时间为0）。里程碑计划就是把里程碑清单的所有里程碑都标记在时间坐标上，每个里程碑占一行，如上图所示。

里程碑计划具有简明、生动、通俗、实用的特点，可以使项目中的重点时点和关键事件一目了然，便于分段、分项控制。里程碑计划作用如下：

计划：分解为阶段性目标。
控制：强制约束，控制各阶段目标实现。
沟通：便于团队与管理层、相关方进行沟通。
责任：明确规定了项目各方的责任和义务。

十三、甘特图（横道图）

甘特图直观、生动地表达了团队应该在什么时候进行哪项活动。还可以把实际进展与计划进行对比，发现并监控偏差。

十四、单代号网络图和双代号网络图

单代号网络图：代号表示活动，箭线表示活动之间的依赖关系。活动之间关系（FS、SS、FF、SF）都可以用箭线表达出来。

双代号网络图：箭线表示活动。节点只是活动与活动之间的连接点。只能表达FS这一种依赖关系。虚线：表示不相邻的两个活动之间有依赖关系，不占用资源，也不需要消耗时间。

十五、时标网络图

时标网络图材质上是在双代号网络图的基础上，把活动箭线画在时间坐上，箭线的长度就代表活动历时。

继承了双代号网络图的优点，清晰、直观地展现了活动的历时及活动的逻辑关系。在进度优化、资源优化和成本优化中发挥着无可替代的作用。

十六、进度前锋线

如图中第22号的波形折线表示22号实际完成的活动，竖线表示22号应该完成的活动。从这两知线中很直观地展现了每条路径上的实际进度与计划相比超前和落后的情况。由此便于项目经理调配资源，修正进度偏差。

十七、项目三种浮动时间

自由浮动时间

自由浮动时间是指在不影响后续工作最早开始时间的情况下，活动可以延后的时间。如上图所示，活动A 它计划有9天时间（活动A的工作只需要5天），无论活动A早一点开始，还是晚一点开始，只要在9天之内完成，就不会影响到它的后序活动B，那么多出来 4 天就是活动 A 的自由浮动时间。

总浮动时间

总浮动时间是指在不影响项目总工期的前提下，活动可以延后的总时间。如上图所示，活动A 计划时间 9 天，只要5天完成，自由浮动时间为 4 天，活动B 计划时间为 6 天，而活动B只要 4天完成，自由浮动时间为 2天，则总浮动时间为 4 + 2 = 6 天。

如上图所示，假如活动A 延后了6天，为了使总工期不延长，活动B必须从第12天开始，此时活动B的浮动时间为0了。也就是说，在这条路径上，活动A最多可以延后 6 天，否则工期就得延长。

项目浮动时间

如上图所示，项目计划是9月30日交付项目。但对于客户来说，9月30日交付，也是10月8号后开始使用，所以对于客户来说9月30交付和 10月8日交付没多大区别。但是对团队来说区别却很大，10月8日将会即给项目增加了 8天的自由浮动时间。如果项目延期，由可以多这些自由时间来弥补。

项目浮动时间：在计划工期的基础上，项目发起人或客户主动让了的时间。