精准数据分析 - 第16章 阶段2：黏性

现阶段最主要的问题是：开发出来的产品是否具有黏性，以保证用户的获取不会是无用功。

最小可行化产品的黏性

现如今的关注点完全落在了黏性和参与度上。你可以观察日/周/月活跃用户，看他们花了多长时间转变成非活跃用户，又有多少用户在收到邮件后再次活跃了起来，同时留意有哪些功能最能吸引用户，又有哪些功能他们根本就不在意。基于同期群细分这些指标，进而判断你的产品改动是否引起了其他用户的行为变化。与1月份注册用户相比，2月份注册用户的停留时间是否有所延长?

你需要的不只是用户深度参与的表征，还要有证据表明你的产品正逐步成为用户生活中必不可少且难以替代的一部分。你并不寻求也不应期待快速增长。

你的第一要务是打造一组核心功能，以保证用户的频繁使用与功能的成功应用，即便受用群体只是一小群早期用户。做不到这点，也就没有发展的稳定根基可言。你最初的目标市场可以非常小，只是高度关注于你认为能有良好产出的一小群用户而已。

在步入病毒阶段以前，你需要证明两件事：

• 人们是否在如你所料地使用着产品?
• 人们是否从你的产品中得到了足够多的价值?

先别想着导流量,除非你有信心把新的流量转化为参与度。在得知用户开始反复使用你的产品后，才可以着手发展用户基数。

迭代最小可行化产品

最小可行化产品不是产品，而是一个过程。

最小可行化产品不等于产品，而只是一款用于判断应开发哪款街道口的工具。

在迭代过程中，你的目标是提高跟踪中的核心指标。如果新功能无法显著提高第一关键指标，则应删除该项功能。还要迷恋微调和润色，现在还不是打磨的时候，而应去寻找合适的产品和市场。

过早追求病毒性

过早追求病毒性的原因：

• 消费应用领域成功的门槛一直在上调
• 很多消费应用依赖于网络效应

消费类创业公司和多人游戏的创建者常称需要重点关注病毒性和用户获取,因为他们认为有了用户就能解决所有问题。但除非用户具有一定的参与度和黏性，否则即便拥有很多用户也不等于产品具有吸引力。

最终的目标是留在率

用户对产品(以及产品的其他潜在用户)的参与度越高，越有可能长久地使用该款产品。

开发功能前七问（模式）

1、这个功能有什么帮助

黏性阶段重点关注的是留存率。看看你想要开发的功能，再问问自己：“我为什么认为这样做会提高留存率？”

“为什么这样做会更好？”的疑问促使你（在纸上）写下假设。以用于假设的验证。这个验证如果围绕着某一特定指标，会更好。

2、你能衡量这一功能的效果吗

围绕功能展开的试验要求对功能的影响做出衡量，同时这种影响必须是可量化的。不经量化验证就将功能添加到产品上，此种现象屡屡发生，从而导致产品走上了范围蠕变和功能膨胀的不归路。

3、功能开发要多久

你必须对列表上各项功能的相对开发时间做出比较。如某项功能的开发需数月才能完成，则你必须对该功能最终会带来重大影响一事具有十足的把握。你能否将其分解为更小的部分各个击破，或是通过受监管的最小可行化产品或原型来测试其中的风险?

4、这一功能是否会使产品变得太过复杂

复杂是产品的坟墓。

“还能”是产品成功的一大公敌。要想证明某项功能的强大，与其声明该功能可在某种程度上同时满足几种需求，倒不如称其可在极致上满足某种单一的需求。

了解用户的行为和期望意味着一切。

5、这一新功能会带来多大的风险

新功能的开发往往伴随着一定的风险（技术风险、用户风险、相关风险）。数据分析能够公正地衡量产品功能，并做出最优的决定。

6、这项新功能有多创新

为功能开发确定优先级时，需将创新性作为考虑的因素之一。

最好选择下大赌注、孤注一掷、尝试更激进的试验并开发更具有颠覆性的产品，尤其是在初期用户期望并不高时更是如此。

7、用户说他们想要什么

用户重要，用户反馈也很重要，但完全相信用户所言又是有风险的。不要只根据用户反馈就过度优先某项功能。

为所开发的各项功能做出真正可验证的假设，可以提高快速验证成功或失败的几率。简单跟踪下应用内不同功能受欢迎程度，即可得知这些功能哪些有用哪些没用。

把高层次的愿景和长期的目标落实到具体的功能层面，这一点十分重要。如果不能将二者很好地联系在一起，就无异于冒险去开发一些无法得到有效测试且不能推动公司发展的功能。

如何处理用户反馈

要想改善你对用户反馈的解读，劳拉有三点建议。

• 提前计划好测试，并在测试前理清自己究竟想要知道些才能。

如果你明确了解自己收集的是关于什么的反馈，同时收集方法也很正规的话，反馈的解读就简单的多了。

• 选择特定的交谈对象。

应将相似人群的反馈放在一组。明确你的用户是谁后，再重点研究这一部分人的心理。

• 在收集数据的同时快速评审结果。

用户永远不会停止抱怨，聆听他们的抱怨，然后尽快找到问题的根源，同时避免过度反应。

最小可行愿景

如果你想要创建一家优秀的公司并拉其他人入伙，只有一个最小可行化产品是不够的，你还需要一个最小可行愿景。

最小可行愿景（minimum viable vision，MVV）极具吸引力。它具有可扩展性，富有潜力，大胆创新且令人信服。

下面的信号说明你已拥有最小可行愿景。

• 你在打造一个平台

如果你创造的环境内可以创建其他事务，这是一个好现象。

• 你有重复性收费的能力

如果你能说服其他人每个月都付给你一些钱，就是另一回事了。

• 你形成了自然的阶梯定价

找到让客户自主追加付费的方法，即可以基本功能吸引用户，引诱他们进行升级并获得更多功能。

• 你与一场颠覆性的革命息息相关

如果你正处于一个日渐盛行的趋势之中，人们相互分享着信息、移动设备以及云计算，那么你有所成长的机会也就更大。

• 用户自发成为拥护者
• 你能引发一场价格战

如果几家行业巨头都想要你手里的解决方案，那么你就会处于一个非常有利的位置。尽管大公司只要有足够的赶时间就可以开发出任何东西，但如果你抢走了公司的销售额，或者你的产品可以帮助公司更为容易地大幅提高销售额，其仍会选择收购你。

• 你正处于一场环境变革之中

如果你开发的产品是每个人都必须使用的，则你的出路将十分光明，并且还会有占领这一领域的商机。

• 你拥有一种可持续的压倒性优势

投资者最喜欢的莫过于压倒性优势。如果你可以保持一种压倒性优势，即更低成本、更高的市场关注度以及更好的合作伙伴和专利配方等，就有机会让投资者对你感兴趣。

• 你的边际成本逐步降为零

如果新增用户的所需成本逐步减少，直到延续N位用户的到来几乎不需要任何新增成本，你就会处于一个非常有利的位置。你正在享受健康的规模效应。

• 公司模式中有固有的网络效应
• 你有多种赚钱方式

想让所有支付模式都对你适用是不太可能的，但如果你能找到多种（一种主导的和几中附带的）赚钱方式，就可以实现营收来源的多样化，使迭代变得更简单，并提高成功的几率。

• 你因客户的盈利而盈利
• 你的周围会形成一个生态系统

这类似于平台模式。平台上拥有在非常多的第三方应用或插件。

最后，你还必须大胆创新。你需要了解自己的公司怎样才能成为一家“大公司”，公司必须 拥有真正新颖的内容，要么赢得广阔的市场，要么成为于富有的利基市场而言必不可少的存在。

问题-解决方案画布

这里的“学习”并非指写代码、添加功能、获得公关或其他什么，而是对成功的衡量。

首要问题最多可以按照重要程度列出三个问题。

你有什么问题？你想如何解决问题？你如何断定自己的成功？这些就是问题-解决方案画布的核心内容。

与精准创业画布相比，问题-解决方案画布要更为具体，重点关注的是某一特定时间段（一到两周）内的具体细节。

永远不要低估将所有人的意见放在同一页面的力量。把一致的信息写到一张纸上，可以近使所有利益相关者言简意赅地表明意见，并就此达成共识，这对问题的理清与定义很有帮助，尤其是在快速变化的环境之中。

黏性阶段总结

• 你的目标是证明自己已采用一-种吸引回头客的方式解决了问题。
• 本阶段的关键是参与度，以用户与你的交互时间以及回访率等作为衡量标准。你还可以跟踪营收或病毒性，但目前这些还不是你关注的重点。
• 即便你开发的是一款最小可行化产品，但仍应以感染客户、员工以及投资人为目标。此外还需通过一种可靠的方式，实现从当前验证到未来愿景的转变。
• 在证明人们确实会如你所愿地使用产品以前，先别加快开发的速度。否则，你就是在费时费财地开发一款毫无用户回头率的产品。
• 在优化产品黏性的同时，利用同期群分析来衡量每一次产品改动所带来的影响。

参与度合理而流失率相对较低时，即可重点发展自己的用户群。但不要立即去花钱打广告。首先，你需要利用自己最好且最有说服力的营销平台，即当前用户。是时候进行病毒式传播了。

 

你应该进入下一阶段吗？（练习1）

（1）人们是否如预期般在使用你的产品？

• 若答案是肯定的，则请进入下一阶段。
• 若答案是否定的，那么用户是否仍能以其他方式获得产品的使用价值?还是说产品根本就不存在使用价值?

（2）对活跃用户进行定义。活跃用户/客户的百分比是多少?把这一比例记录下来。数值还能更高些吗?有什么办法提高参与度吗?

（3）围绕功能开发前提出的七大问题，审视一下自己的功能规划蓝图。你会因此调整功能开发的优先级吗?

（4）对用户投诉进行评估。这些投诉将如何影响下一步的功能开发?

你是否找到了自己最大的问题（练习2）

创建一幅问题-解决方案画布。整个过程应不超过15~20分钟。与其他人(投资者、顾问、员工)分享你的画布，并自问其是否真正解决了你目前面临的关键问题。