项目管理指标_项目管理公司五大保障激活提质增效内生力

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崔振珺

受新冠肺炎疫情和原油断崖式下跌的双重影响，项目管理公司2020年开局充满了众多未知和挑战，如何冲破迷雾，稳扎稳打确保全年生产经营指标完成？该公司实施“五大保障”，激活企业提质增效、高质量发展的内生动力。

战略调整，做足市场开发保障

今年前3个月，公司新签合同额累计完成指标与2019年同期相比下降了50%。公司果断调整市场战略，确定了2020年“加大新签合同额和系统外业务的占比，适当调减海外业务占比，鼓励多元市场开发”新的市场开发战略思路。

在基础工作方面，确定了2020年工作思路重点；在海外市场培育上，编制并下发了《海外区域网络中心管理办法》，为疫情之后市场开发积蓄力量。

同时，公司实施3项奖励市场开发考核办法，激励各单位通过合资合作等方式，主动创造条件，优化业务结构，提高市场开发质量。

强化管控，做足项目创效保障

作为集团公司唯一一家从事项目全过程管理的企业，公司的管理水平和创效能力的主阵地重点在项目。为此，公司建立健全从合同签订、项目执行到结算关闭的全过程项目管控机制，制定项目实施策划评审标准，建立项目精益管理评价体系，把中俄东线、长庆乙烷制乙烯、广东石化、塔里木乙烷制乙烯等重点项目作为精益管理创效示范点，大力推行项目全过程成本管控，通过项目预算成本的编制，让向项目要效益、向管理要效益在项目上生根开花结果。

公司充分利用专有的技术特长及工艺包，及时总结长庆乙烷制乙烯、吉林双坨子储气库等EPC项目管理经验，力争今年公司EPC业务实现新的突破。在EPC项目实施中，将加大项目重大施工方案、索赔策略、税务筹划等工作的策划组织，推进设计、采办、施工的深度融合，着重提高设计优化力度，提升物资采购管理水平，优选分包商，从而实现降低项目管理成本，提升项目盈利能力的目标。

逐级压责，做足“两金”压控保障

今年，公司将在2019年“两金”压控工作良好成效的基础上，通过一系列举措，扎扎实实做好“两金”压控工作，确保公司资产结构得到改善，资产质量得到进一步提升。

公司根据 “两金”压控指标，深入剖析“两金”占用根源，找出清理难点重点，因地施策，因企施策；加强客户风险管理，充分利用集团公司内部结算条款以及工程项目保证金管理相关政策，加快清欠速度，保障公司权益。通过法律诉讼、联合清欠、驻点清欠等手段，清收历史陈欠，同时建立并完善客户信用风险管控体系，推进清欠工作重点由事后清收转向事前防范。

公司将完善清收清久工作责任到人。深入分析数据背后的业务因素，制定并落实以周、月、季度为节点的清欠工作滚动计划，配以激励约束机制，充分调动全员“两金”压控积极性。

聚集动能，做足科技驱动保障

加强科技、管理创新与生产、技术和市场的有效结合，是公司今年科技创新工作之本。目前，公司以长输管道项目管理创新工作室、场站项目监督管理控制中心、千人技术骨干培养规划和优势领先技术持续创新发展4项重点创新工作为龙头，结合全过程工程咨询、管理智能化、滩海油田工艺技术、炼化C4/C5-C8工艺技术等关键技术和重点领域开展研究和攻关，力争形成公司自有的特色技术和创新产品。同时，在科技成果转化，专利技术转让、工艺包转让和科研产品销售创利等工作上，公司也将加足马力，力争用科技创新优势进一步提升公司市场竞争力。

在项目管理信息系统的普及应用上，公司将发挥信息化项目远程管控、专家在线服务、承包商履职监管和项目管理人员履职能力考评等功能，实现现场工作安全系数高、工作效率效高、管理成本低的两高一低目标。持续开发长输管道、炼化、LNG专业项目管理系统，完善生产运行管理平台功能，研发工程建设项目监督管理控制中心，通过大数据、智能化分析，为公司生产经营提供全面、准确、高效的决策与支持。

传导压力，做足考核机制保障

考核是保证领导员工素质提升和企业稳健发展的原动力。

公司对《中层领导人员年薪制管理办法》进行了修订完善，建立起以绩效考核和年度综合考核评价结果为主要依据的年薪分配机制。与此同时，公司对基层单位工资总额分配和领导班子成员年薪预发标准实施按季度考核，增设提质增效指标，将预发额度与季度指标完成情况严格挂钩，并调减各单位工资总额基数所占比例，将绩效薪酬调至30%。

在《公司绩效考核管理办法》中，公司将安全环保、依法合规经营、科技进步等约束类指标、奖励指标和对标指标，全面纳入考核范围；加大效益类、营运类等KPI核心指标的权重，强化工资分配与生产经营形势的匹配联动。从3月开始，公司对总部机关员工薪酬考核进行改革，加大考核结果挂钩力度、拉大收入分配差距，奖优罚劣。

除了做足五大保障外，公司还发挥党建政治引领作用，为高质量完成提质增效专项行动汇聚力量。