美的净利润从33亿增长到270亿这些数字的背后都是你看不到的行为

题记：传统企业的数据化运营结构一直被我们时刻关注，从公司开始做数据化企业中台赋能的时候，就一直很关心这个事情。直到美的集团公布2021上半年财报，更加说明了中台对企业发展的重要性。

从2012年开始，美的就一直处于上升的阶段——2012年负增长23.46%、2015年负增长2.28%，到了2016年负增长正式转为增长。时间来到2021年，美的从1000多亿增长到2800亿，净利润从33亿增长到270亿，这些数字的背后都是你看不到的行为。

其实，美的并不是一个“传统”的制造企业，相反，美的走得很前，玩的很“新”。2012年之后结合数据看，美的一直都在“狂奔”，这一年发生了什么？

美的集团美云数字营销专家顾问吴玉龙表示：2012年，美的开始数字化转型。

往往有战略性的企业，其实最开始就已经做了超前的业务结构布局，他们除了看重产品销量以外，还更看重经营效率和经营成本；

当时的美的做了在数字化领域最重要的举措—详细了解请添加v：mhz112157—全面重构、打通了集团的IT系统，也即信息系统一致化，内部数字化转型成功，这是一个标准的PAAS中台技术。

2016年，美的内部全面推行C2M，从传统的“以产定销”转型为“以销定产”，让消费者数据驱动企业的经营生产。该模式极大地减少了库存，比如，美的洗衣机的仓库面积在巅峰时期有120万平方米，后来逐渐缩减至10万平方米，最短3天即可完成物流周转，加快企业流转的速度和成效；

当然在完成了五个数字化转型阶段之后，现在美的的订单预测、自动补货、生产排产、物流路径规划等等，都已经靠算法和数据实现了智能化运营，通过数据进行市场标准化定位。

内部效率提升，外部成本降低，甚至毛利和现金流都得到了极大的提升。值得一提的是，2016年美的数字事业部也独立走出去成为美云智数，为大中型企业提供IT战略咨询、智能制造、共享云平台、数字营销、人力金融、创新研究和发展。

其他领域的云产品和解决方案——是的，就是美的数字化转型的一套。

9年后（2012-2021），前后120亿元的投资，作为美的对外输出数字服务的载体，美的云智数成功与美的营销端结合，构建了自己的商业生态。基于吴玉龙多年来在营销领域数字化解决方案和业务领域积累的丰富实践经验，帮助美的云智数将数字化转型等成功经验传递给更多企业。

2012年，美的集团启动数字化转型进程，取得了不错的成绩：

第一、公司整体利润可观。虽然集团的营业收入从2011年到现在仅翻了一番，但整体利润却翻了三倍多。这是企业效率和价值的体现。

第二、现金流能力强。美的完成数字化转型后，优化了整个价值链的效率，让我们现在拥有超过1000亿的现金。有什么秘密？——基于业务的数字化转型。

事实上，美的在整个公司的发展过程中面临的问题之一就是营业额的增幅大于利润的增幅。相信很多企业都会有这样的感受：业务规模变大了，为什么利润却没有增长？

1、渠道的销售结构。设定的评价指标不同，将决定我们的前端销售人员是想卖量、卖价还是要利润。

2、结构性短缺和结构性滞销商品。市场上没有的需求商品我们有大量库存，但市场稀缺的商品我们缺货，是因为我们的产品不是用户真正需要的，所以基于用户场景设计的产品比营销更重要。

3.电子商务与线下发展不平衡。传统企业未实现数字化的时候，端到端的信息是不透明的，对渠道商的管理和把控很难，甚至为保障渠道稳定反被经销商牵制，导致企业的资源和内部消耗非常严重。

第一，商业模式升级。改变传统批发模式向零售模式转型，为了控制全渠道库存和货品，实现全渠道“一个库存”，将零售模式升级为T+ 3模式，（即在销售型生产模式中，客户订单从3天订单周期开始，即T周期；3天备料周期后，即T+1周期；成品有3天生产周期，即T+2周期；物流3天交货周期，即T+3周期，完成客户订单的发货）。简单的说：比如用户确认购买冰箱的订单后，我们才开始准备原材料和制造成品，并保证产品在9天内交付给用户。这也可以解释我们手头现金超过1000亿的原因：通过T+3模式缩短下单周期，美的目前的现金周转周期为负7天。

第二，调整业务模式。整合后端生产、制造、物流能力，统一服务，灵活优化前端，支持多平台运营。然后升级评估系统以匹配组织结构。最后，在IT系统中进行一站式操作。

美的数字化转型还包括构建营销体系的数字化能力。实现研发生产、营销总部、电商平台、传统渠道、用户中心的端到端对接；同时整合全渠道会员，实现“全景在线”。这与胜天半子数字化中台系统为制造业提供的解决方案高度相似。

业务模式转型：所有的数据信息都已经打通，重新定义经销商身份，将他们变成企业的服务提供者，既保证经销商利益也能降低企业经营风险。

分销玩法出场：把经销商和美的库存都放在”一个库存“。作为美的“一包”的主体，从策划到订单履行，再到最终的实施层面，安德统一管理所有物流服务商。

全渠道库存统一管理：全渠道统一库存、统一仓库、统一调拨的模式，已经不允许经销商压货了。美的现在将库存周期压缩到10天左右。即便原材料价格的下跌，也没有导致美的库存上涨。

线上渠道——美的系统中有上千个商业实体，每个商业实体都有自己完整的业务体系。只有一个运营平台，中台将业务部门、能力中心、业务实体的能力集中在这个中台上。正如胜天半子供应链中台可以接入京东、天猫、阿里等电商平台，打通京东前置仓、厂商、制造商的数据信息。可随时查看仓库数据，实时监控商品货源供应链。

线下渠道——完成线上线下连接概念上是系统和业务的连接，但在构建新零售体系时，就会迸发出新问题：如何处理品牌与经销商利益的关系？新零售模式下，经销商的利益被“瓜分”，需要完善的利益分配模式和机制来解决品牌和经销商的利益冲突。

为促进整个业务生态的和谐，美的将线下门店全部线上化，实行“一店一商城模式”，通过这种数字化智慧门店线上线下融合所创造的价值远远超出我们的想象。疫情期间，在6个多月的时间里，美的所有线下门店的线上订单量均超过50亿。