本文主要是介绍任正非说：扩张必须踩在坚实的基础上，擅自扩张只能是自杀。，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
嗨，你好！这是华研荟【任正非说】系列的第23篇文章，让我们继续聆听任正非先生的真知灼见，学习华为的管理思想和管理理念。
一、要想赢，要么在剑法上高于人，要么在盾牌上坚于人。若果剑不如人，就要避免比剑，不要与人华山论剑。我们能否做到盾比你坚，矛比你长，刀比你快，锤比你重。避其之长，击其之短。生生之谓易，易是指变化，强弱之间，胜败之间，优劣之间是随时随地随机变化的。我们要有坚定不移的战略方向，也要有灵活机动的战略战术。要敢于胜利，也要善于多变，我们一定会胜利的。
来源于华为EMT纪要，2006年1号。
这是任正非先生的经营哲学，要扬长避短，并且要看到内外部环境在不断地变化。在主航道（战略大方向）不变的情况下，具体的实现路径、战略要随内外部环境变化而变化，这样才能赢。
综观华为发展的三十多年，在和国外巨头的竞争中就是善于变化才不断把握住了客户的需求，从巨头手中一点点蚕食份额，最终自己变成了“大象”，与其他大象不同的是，这头大象始终在轻盈地“跳舞”。
二、当我们在某个地区遇阻严重、久攻不下时，留下新员工为主的围城部队，把这个地区的战略力量撤到其他主攻地方去，争取一部分地方的胜利，避免在一些极困难地区纠结过久，错过了别的地方的战略机会窗。其实对于一个大城市，我们真正做好一家、两家运营商，就是胜利。我们要的是胜利，不是山头。
来源于任正非先生2014年的讲话《做谦虚的领导者》。
这是任正非先生在销售一线排兵布阵的智慧。企业经营就像打仗，胜利是最重要的，胜利是要靠战略力量、精兵强将来取得的，所以要把这些力量放在最有可能胜利的地方。明显打胜仗无望的地方，留下新员工日常的维护，培育好了。
三、抓工作一定要纲举目张。我们有些主管喜欢把功劳归于自己，大事小事都自己做，非常辛苦，手下的100多号人却不知道干什么。这些主管还对别人说你看我多辛苦，他们都不干活儿。这样的主管应该回到操作岗位上去。你的兵不干活儿是你领导无方。没有熊的兵，只有熊的官。关键是抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，做合理的安排，妥善安排大家的工作，充分发挥集体的作用。
来源于任正非先生2008年在华为PSST体系干部大会上的讲话。
任正非先生经常说主要矛盾和矛盾的主要方面，来自于毛主席《矛盾论》中的提法，在稳重，毛主席强调了主要矛盾与次要矛盾、矛盾的主要方面与次要方面的对立统一及其转化的基本规律。
我们有句俗语叫做：方向不对，努力白费。这个方向就是主要矛盾、矛盾的主要方面，一切都是以“支撑公司战略，为客户创造价值”为评判标准，各级干部要做到“谋定而后动”，否则做得越多、错得越多，公司资源浪费了，员工的士气也消耗了。事实上，史蒂芬柯维在他的领导力课程中对领导的要求，第一条就是“明确方向”。
四、我们要抓住主要矛盾、抓住主要流程，要加强对共性化的东西的归纳和规范，个性化的东西可以用行政文件来规范。
来源于任正非先生2010年与华为流程IT管理团队座谈会议纪要，
职能、支撑部门的主要矛盾和矛盾的主要方面就是共性的、能够提高效率的那部分工作，个性化的一事一议，甚至可以放权。所以职能部门要能够充分了解业务和内部客户的需求，然后从中发现共性部分，再用自己的专业去解决共性的问题，提升共性的效率。
五、扩张必须踩在坚实的基础上。如果没有坚实的基础，擅自扩张，那只能是自杀。大家想一想，如果我们产品既不可靠，也不优良，仅仅广告和说明书写得很好，我们一下子撒出去一大批产品，那会是什么结局？如果又没有良好的售后服务体系保障，我们面对的将会是一种什么样的局面？如果我们的制造体系不是精益求精，扎扎实实寻求产品的高质量和工艺的先进性，那么我们产品使用在前方会有什么问题？当我们的服务系统不计成本进行扩张，我们也会走向死亡。这些假设的问题都是要解决的，就是要造就坚实的发展基础。坚实基础如何造就？要靠我们全体员工共同努力来推动公司管理的全面进步。
来源于任正非先生1998年的著名文章《不做昙花一现的英雄》。
企业扩张是一个系统工程，从前端的优质产品开始，到后端的交付、服务缺一不可。
现在很多企业都忘了这个企业经营的本质，靠着广告写得好，名词造得多来获得客户信任，但是没有优质的最终产品和服务作保障，这些企业就昙花一现了，甚至会给整个行业带来巨大的损失。比如威马汽车如果再要恢复元气和用户信任，估计很难很难。
今天的任正非先生讲话华研荟就给大家分享到这里。任正非先生的许多讲话都极具智慧，也是很多企业家争相学习和研究的对象。
任正非的历年公开的400多篇讲话稿，我已经整理好了，欢迎用 华为 或者 讲话 联系我了解和获取，通过原汁原味的任正非讲话感受华为和任正非的经营管理之道。
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