BI 项目不延期就是盈利、不能拍板的需求就不是好需求

顺着上一篇文章的这张图往下捋捋这个话题：

一张图看 BI 的思维框架和若干个问题

BI 项目延期有很多原因，做 BI 项目时非技术性、非服务性因素的延期比重很大。

如果是甲方内部自己的 BI 团队做，感受不会很深。如果是乙方做甲方 BI 项目，感受就会特别明显。项目一旦延期，就会增加很大的人力服务成本。比如两个月的延期，2个人的投入就是4个人月，3个人的投入就是6个人月，这笔帐很容易算清楚。

同时，如果有其它新的项目进来，在不考虑外包的情况下，就意味着无人可用，需要招聘，还有项目空档期的人员闲置成本，都是成本。所以 BI 项目的盈利一方面靠产品，另外一方面的重点指标就是项目不延期。延期就发生资金占用、项目结项回款延期，造成现金流的问题。

所以 BI 项目不延期就是盈利。但难就难在这个地方，影响项目进度的因素太多了，后面一点一点的说，先从需求调研和反复确认延期这个点说起。

需要调研的原则是深入浅出、化繁为简

最下方的视频讲到了这一个点，需求调研的时候要考虑全面性，做到对全局心中有数。落地的时候有所选择，控制需求和范围，这是相对比较合适的方式。但往往还是会忽略一个问题：需求谁拍板？

找到拍板者，不能拍板的需求就不是好需求

往往实际的情况就是在一线各个部门调研了一圈，收集了很多的需求，也整理出来一些分析指标和分析思路，做了大量的工作，但最后到拍板的时候没有人能拍板。并且有可能和具体负责这条业务线高层过会的时候，以前很多收集的需求或者思路都被否定掉了。需要重新纠正、重新设计，最后才发现，具体负责这个业务条线、业务板块的高层领导才是真正需求的决策人、拍板者。

所以在需求调研的时候面可以广，广泛听取意见和声音。但一定要分析、摸清楚谁是需求真正的决策人，贡献需求的和拍板人可能是完全不一致的。

领导的习惯是你们先调研、先梳理，各个部门配合，配合完了我来做决策。所以在实际调研的时候广泛收集想法和意见，摸一个大面就可以了，快速反馈给领导，让领导做完决定后再回头深入下去，这样可以节省至少一半的时间。如果一开始就深入很深，看似很充分、很完整，但实际上都不能拍板。

不能拍板的需求就不是好需求，因此在 BI 需求调研的时候一定要找到真正的决策人、拍板者。

项目服务做好了就是 Profit Center，做不好就是 Cost Center。

从需求看管理问题

这个过程能够反映出很多深层次的问题，细心的项目管理者需要意识到这些点：

第一，这家企业集权比较严重，领导者没有真正放权，所以所有的事情最终都集中在一个领导或者两个领导来拍板。小到日常后勤管理工作，大到信息化建设。

两个原因：

1）企业体制问题，这类问题几乎改变不了。

2）企业还处于一个发展调整阶段，管理层是真正的业务高手，中层和一线还没有培养起来，这个问题随着时间的推移是可以解决的，看第二点。

第二，高层业务管理思想和中层，以及一线执行层的很多想法并不一致。换句话说，高层对业务的理解、管理思想并没有真正穿透到中层并影响到一线执行层。所以导致一线汇总的想法、提出的需求，到中层总结，再到高层汇报就出现了很大的差异。

不同的层次、不同的格局、不同的想法有差异很正常，这句话是一个很好的理由。但反过来还是那句话：管理层的意志和想法没有传递到一线，大家在日常业务管理工作中对管理层真正关注的点并不是非常的清晰。

上面的是现象，这里是要思考的问题：如何将高层管理者的想法、意图通过中层穿透到一线 ？这个问题是需要管理层去深入思考的，这是一个体系化的问题，有调整的方式，但比较漫长。

BI 就是一个很好传递高层声音的方式，高层关注的点都在上面，层层往下走，层层分解、层层关注、管理思想统一。比如金字塔管理模型、BI 的分析链路、行级权限控制等等这些点的背后都可以对应起来。

管理背后企业的组织建设

再一个，企业要注重组织建设，房晟陶的《首席组织官》这本书就很适合企业高层、CEO 看的。

这几年基本上一大半的时间我都在一线市场、企业上，认识了一些非常靠谱的企业老板、CEO 朋友，大家经常在这些问题上进行互动探讨。有的企业花了大半年的时间挨部门重新梳理和优化业务流程，在组织建设上下功夫，把管理层想法传递到一线，做事有流程，有机制保障，整体组织效率改变非常明显，这一点以后有时间再深入的谈。

所以看看，这个就是 BI 的价值。BI 的价值不仅仅停留在最终的可视化分析这个层面，而是在推进 BI 项目的过程中能够从一些点、一些现象看到更深层次的管理问题。如果能把这些深层次的问题，再总结反馈给到管理层，这个视角站位就更高了。这些问题管理层知不知道，大多数情况下心里是很清楚的，但是什么问题什么时候解决，如何解决，是需要平衡的。

绝大部分组织的领导者的挑战都不在于从零开始建立一个组织，而是变革一个组织。变革组织往往不会主动发起，往往是等待外部冲击或者内部危机爆发。

再回到需求调研和确认的话题，把上面这些问题和点看明白了，以后的需求调研和确认工作就大概知道方向了。每家企业都不一样，管理方式都不一样，需要看到这些差异，再针对性的思考需求调研应该如何推进，需求拍板找谁。

一句话，不能拍板的需求就不是好需求。

第二句话，无招胜有招。