软件事业部发展规划

* 以市场为主导、以客户为中心; 针对客户进行深耕细作，将客户培育成蓝点的终身客户，客户价值最大化、持续化, 实现企业的可持续发展。

* 将蓝点科技软件做大做强

* 明确责权利

* 提高执行力

* 提高项目运作能力、加强团队建设

* 广泛建立合作关系

* 不断制定、改进与完善各项规范、体系，并且全部落实到字面上

理念上从原先的做产品，做项目，转变为软件即服务，我们做的是企业信息化服务，用信息化来服务非IT 行业，为客户提供终身的信息化服务，这样我们才能可持续的发展下去，做大做强。服务范围主要包括以下几个方面，重点交由市场来导向，根据市场份额和利润率，不断调整我们的业务重心。

深 入了解并掌握呼叫中心技术，与多家硬件平台供应商广泛建立合作关系。充分占领天津地区中低端呼叫中心市场，争取呼叫中心高端市场。以点引线，以线带面，将 市场份额迅速扩大。在一个行业内的一家企业打开头后，要想方设法，成立专门的项目组（包括市场、客服人员）去大力运作项目，争取让该行业内的其它企业也接 受我们提供的解决方案。

针对低端市场用户( 预算在5 万元以下) ，我们可以与成熟的软件供应商（上海或北京）建立合作代理关系，我们从中提取销售与服务费用，我们不做开发。并以我们的名义与客户建立服务合同。以求客户以后的增值服务，扩大市场占有率，提高企业品牌价值。

针对中端市场（预算在5-80 万），我们一方面使用合作伙伴提供的硬件与系统软件平台，另外一方面坐席软件、业务应用，由我们自己来开发。由项目累积不断形成软件原型，为在新的项目中的应用打下基础，降低成本。

针对高端市场(80 万以上), 从商务与技术上，从一开始我们就要定位与合作伙伴共同合作，齐心协力去赢得客户的信任。这样我们拿到项目的可能性会更大一些。

在呼叫中心市场上，我们的重心是积极开拓中端市场。通过口碑与品牌等拉的方式来吸引低端市场客户，不对低端市场客户做一对一的营销。对高端市场（一般为政府行业、事业单位、银行、电信、金融等）要保持高度嗅觉。

我们的业务范围目前基本上围绕的是为客户提供服务于客户的系统，呼叫中心、传真服务器都是我们的客户与其客户的一种沟通方式。并且在IT 行业，呼叫中心本身就是CRM 的一个子系统。现在CRM 市场相当火爆，而且大多数企业也充分认识到了客户管理的重要性，并且也在做着这样的工作，只不过好多中小型企业还是基于传统的方式或多种孤立的方式来管理自己的客户。只要我们去适当的引导，企业会很容易意识到CRM 的价值所在，也很愿意为此而投入的。

针对CRM 市场，我们要主攻低端市场（预算1 万以下，年营业额在500 万以下, 客户数500 以下），争取中端市场（预算10 万以下，年营业额在5000 万以下，客户数2000 以下）。

我们自己开发出低端市场CRM 原型产品（3 个 工程师一个月），并且现在已有所积累。另外，我们公司自身也非常需要这样的软件来支撑我们市场营销与客户服务。然后针对客户需求进行适量修改。盈利的关键 在于客户的不断积累与数量的增加，不断扩大市场份额，我们为客户提供终身的服务，并每年收取一定的服务费用，提高品牌在中小型企业心目中的地位。

对于中端客户，我们要与第三方知名软件供应商建立合作代理关系，我们从中赚取销售与服务费用。并由我们与客户建立服务合同，系统以后的维护与服务由我们来做。这样一是提高了市场占有率，二是为客户增值服务打下基础（客户以后很可能会上呼叫中心、传真服务器等其它项目）。

这块业务分两个方面来做，一是智能事业部工程中产生的系统集成需求，二是与其它智能工程单位合作，由我们来做他们工程中产生的系统集成需求（因为我们既然投入了这样的技术人力，就应充分利用）。在技术人才培养上，因为这块业务的市场是不固定的，所以会培养2-3 名复合型人才，既可以完成系统集成项目又可以承担其它软件项目。

不管是智能事业部还是外单位或个人提供的市场机会，软件事业部都将项目毛利润（减去硬件采购成本）的20% 支付给对方。

另外，系统集成项目在与客户签合同前，必须由软件事业部进行成本与利润评估后方可签合同。否则，软件事业部会考虑到成本与利润因素，不能承接此项目。

作为一个专业的交易市场，所需要的交易系统一定是非常专业的，肯定不会用不成熟的产品或现在去开发，而是从市场上现在已存在的几家供应商中选择一家。

我们在其中可以做的包括以下几个方面

A.   做交易市场IT 服务外包承接方（现在IT 服务外包很流行），整体或部分IT 服务打包给我们，由我们去操作。

B.   与交易系统供应商合作，系统以后的维护与培训工作由我们来做，我们每年收取交易市场一定的费用，并从中给供应商一部分。（前提是供应商是通过我们才拿到了这个项目）

C.   交易市场应该建立呼叫中心，我们可以与供应商合作，一同完成这块业务。以后的升级与维护，可以每年收取维护费。

D.   系统集成（软件方面）项目，新成立的交易市场应该在这方面有需求。

2006 年全国手机短信量为4300 亿条，到2006 年底，全国手机 用户已达4.6 亿，在天津这样的直辖市城市，城区手机拥有量几乎达到百分百覆盖。短信交际与传递信息甚至成为了现代人的一种生活方式。

从时间与成本上来说，企业利用短信平台软件来向客户或员工群发信息都会物超所值，即快捷又方便，而且成本相当低。

本产品已成功应用于北方信托、和平区政府网络办、泰达公交集团。只是原来都是与呼叫中心一起打包给客户。但从实质上来说，他们对短信功能还是相当有需求的，通过客户的应用，他们都收到了超预期的效果。

本产品我们可以以相当低的价格销售给客户（1000-3000 元/ 套），目的是扩大影响力，提高企业品牌价值，积累客户量，为我们的增值服务打基础。况且这种产品不牵扯太多的开发，一般从签约到完成，就是2-3 天的事情。

本产品不用去单独营销，只是与客户建立关系时，或针对我们的老客户在做客户服务时提一下我们有这个产品，如果客户感兴趣，价格也低，很快就签约安装收款。

传真服务器在我们的业务中经历了最长时间，但也是拖累我们最久的业务。在我们现有的基础上，充分分析一下市场，是真正的市场不需要这种产品，还是需要的很少，还是另有其它原因。针对这些分析结果，我们应采取相应的整体策略和营销策略，并不断分析、改进、完善。

鉴于我们这块市场已做了三年，并且近一年多几乎没什么业绩。所以不要再在这块业务上投入太多精力，只是把以前联系过的客户用我们新的策略再走一遍，看看效果怎么样，再做决定。但这块业务也不会放弃，可以将其技术集成到呼叫中心、CRM 等项目和系统中，增加卖点。

在我们与客户建立了信任后，客户可能会将其它一些 信息化 服务交给我们来做（或向我们咨询，因为对客户来说，我们是 信息化 专家）。在这种情况下，我们就要合理控制成本，进行严格的评估，采取最合适的方式( 我们自己完成还是与第三方合作) ，给客户提供一个满意的解决方案。

4. 市场营销
软件的销售不同于传统产品的销售。销售人员必须深刻了解对方的业务，解决客户的问题，长期的服务客户，形成基于咨询服务的销售。作为软件企业，客户的来源一是推，另一个是拉。
所 谓推就是我们主动去找客户，向客户推销我们。这种推的方式一次性成交是很难的，除非碰上正有需要的企业。这就需要我们在应用推的方式时，一开始只是与客户 建立一个联系，以后不断的跟踪，长时间坚持下来就会有成效。这种方式怎么与客户建立关系、建立信任，并恰到好处的跟踪是最重要的。结合CRM系统来做效果 会好很多(事业部本身要上CRM系统来辅助业务的开展)。
对于推的方式来说，拉的客户可能会更好一些。所谓拉就是客户主动找我们，因为一般中小型 企业想上软件、企业进行信息化，这种决策会在短时间内决定，并迅速去寻找为之服务的对象。这种客户，首先他们很主动，并且也决定需要软件服务，如果这时客 户能够很容易的想到我们，找到我们，那么我们与客户建立合作的成功率就会相当高。
我们现在做的是信息化服务，为客户提供终身的信息化全方位服务 （有些内容可能不是我们能做的，也不属于我们业务范围之内，但可以帮客户去选型，提高客户对我们的信任感与品牌价值），所以不是单独销售某一种产品或局限 于一个项目，销售的是一种信任，建立一种长期合作关系。这样我们就可以把我们所有的产品与能提供的服务，逐步的与客户的业务紧密的集合起来，最终实现双 赢。
4.1. 电话营销
以市场部为主，通过各种渠道收集客户资料，通过电话与客户建立联系，约定拜访时间，多次拜访，并一直跟踪客户直到 有业务合作为止。具体方法，是建立一套适合我们业务的体系，不断的改进与完善。这一体系要形成文字规范去实践与探索。并结合我们自身的CRM系统去操作。 如客户分类、客户活动记录、客户资料、客户重要等级、跟踪频率等。
4.2. 网络营销
4.2.1. 网络推广，在搜索引擎、门户或行业网站上推广，让更多的企业能够很容易的找到我们。
4.2.2. 网站建设，内容要不断更新，并建设的有吸引力，能紧紧抓住潜在客户。
4.2.3. Email推广、论坛推广，向本地企业群发邮件或重点邮件发送公司资料。在各大相关论坛发贴，一是宣传我们，二是吸引潜在客户。
4.3. 其他营销方式
A: 积极参与各行业的展会与论坛，多在企业群体场合亮相，让潜在客户了解我们，记住我们，当他们有需要的时候就会想到我们，或向我们的潜在客户推荐我们。一是不断树立蓝点的品牌（品牌的价值是无限的），二是可以挖掘潜在客户。
B: 通过良好的客户服务，让老客户推荐新客户。这种推荐一方面是客户主动推荐的，另一方面我们要主动去想办法让客户帮我们推荐。具体的我们可以探索出一套行之有效的方法来实现。
C: 广泛营销，利用一切可以利用的资源去宣传推广蓝点这个品牌。如：我们现在的名片背面起码应该印上我们的主营业务。全体员工的日常生活、工作交际中，应该广 发名片（投入小实际价值大），当客户知道我们有这方面的业务时（只是口头说，而且通常递名片时，也很少说），真正有需要时，才会想到我们。再如：我们可以 在公司的三辆车前后玻璃上立上我们公司的牌子：“天津蓝点科技（软件）发展有限公司”，这样在无意中宣传我们，听到的看到的多了，才会有印象。这样当我们 真正与客户有接触或做市场推广时，客户的反应肯定会是不一样的，起码不会陌生（听说过蓝点）,其实这样的作用是很大的。
这样广泛营销的例子很多，只要我们在这方面多思考一下，就会收到意想不到的效果的。
5. 组织架构

市场部、客户服务部、开发部内部进一步分组，一是随着企业的发展，规模扩大的需要，另一方面就是增加内部竞争机制。给优秀员工施展才华的空 间。比如：一个销售人员如果连续三个月在本组内业绩保持第一的话，就可以以它为组长新成立一个销售组，这样既给大家树立了目标，又能相互之间促进与提高。 另外也可以淘汰三个月业绩连续在本组内倒数第一的员工。
此方法也可以经过调整与完善，应用于客户服务部与开发部。
6. 责权利
责权利会随着事业部的发展，不断的完善与改进，并以文档与制度的形式同步。一方面是经验，另一方面是教训。通过实践，探索出一套符合我们企业自身发展的责权利体系。
真正做到有问题立即讨论，立即完善，立即改进。不让发现的问题拖过第二天。完善与改进可能需要时间，但过程绝不能间断。
责任与利益是相对应的，只有将明确的责任很好完成了才能得到相应的利益。相互是制约、促进的关系。
6.1. 事业部经理
6.1.1. 责任：对公司总经理负责，在指定的时间内完成总经理下达的硬指标与软指标。如：6个月内事业部扭亏为盈、季度营业额20万以上等硬性指标，团队建设、企业文化建设、品牌塑造等软指标。
责 任考核以季度为单位，硬性指标根据指定时间由财务部考核。软指标根据计划时间由公司管理层来考评。没有完成会怎么样，都要在一开始约定好，这样才既有动力 又有压力。以季度为单位的考核，对公司来说也能即时做出调整。不至于到了年底了，才发现业绩出现大幅下滑，调整为时已晚。
6.1.1.1. 对公司总经理负责，完成总经理下达的任务。
6.1.1.2. 对事业部责权利的完善与改进负责。
6.1.1.3. 对事业部年、季度计划负责。计划应该根据实际情况及时做出调整，并上报总经理。
6.1.1.4. 向总经理进行季度、年总结与汇报。
6.1.1.5.    对员工与下属部门的考核与评估。
6.1.1.6. 扩充中……
6.1.2. 权力
6.1.2.1. 事业部员工录用与解雇权力。
6.1.2.2. 事业部员工薪资、岗位调配权力。
6.1.2.3. 事业部员工工作安排，日常事务管理
6.1.2.4. 扩充中……
6.1.3. 利益
按月、季获得与公司约定的报酬（薪资+其它）。
6.2. 市场部经理
6.2.1. 责任
6.2.1.1. 对事业部经理负责，完成事业部经理下达的销售指标。
6.2.1.2. 销售团队的建设。
6.2.1.3. 周销售计划、月销售计划的制定。
6.2.1.4. 周总结、月总结。
6.2.1.5. 协助事业部经理制定市场部各项规范制度（员工激励办法、考核体系等）。
6.2.1.6. 扩充中……
6.2.2. 权力
6.2.2.1. 市场部员工录用与解雇权力。
6.2.2.2. 市场部员工工作安排，日常事务管理。
6.2.2.3. 扩充中……

6.2.3. 利益
按月获得与公司约定的报酬（薪资+提成）。
6.3. 市场人员
6.3.1. 责任
按时完成市场部经理下达的销售指标。
6.3.2. 权力
待完善…
6.3.3. 利益
按月获得与公司约定的报酬(薪资+提成)
6.4. 客户服务部经理
6.4.1. 责任
客户服务部除了要对客户的售后进行负责，更重要的是提高客户的满意度与忠诚度，还要以老客户为中心，挖掘老客户的新需求或通过老客户产生新的客户。
6.4.1.1. 对事业部经理负责，完成事业部经理下达的业绩指标。
6.4.1.2. 客服团队的建设。
6.4.1.3. 周客服计划、月客服计划的制定。
6.4.1.4. 周总结、月总结。
6.4.1.5. 协助事业部经理制定客服部各项规范制度（员工激励办法、考核体系等）。
6.4.1.6. 扩充中……
6.4.2. 权力
6.4.2.1. 客户服务部员工录用与解雇权力。
6.4.2.2. 客户服务部员工工作安排，日常事务管理。
6.4.2.3. 扩充中……
6.4.3. 利益
按月、季获得与公司约定的报酬(薪资+奖金)
客户服务部经理按月获得公司提供的薪资，按季获得与公司约定的奖金（根据激励办法）。
6.5. 客服人员
6.5.1. 责任
按时完成客户服务部经理下达的服务指标与业绩（老客户的关怀与新需求的挖掘）。
6.5.2. 权力
待定……
6.5.3. 利益
按月、季获得与公司约定的报酬(薪资+奖金)
6.6. 开发部经理
6.6.1. 责任
6.6.1.1. 对事业部经理负责，完成事业部经理下达的业绩指标。（在市场机会充足的前提下，完成一定的营业额）
6.6.1.2. 开发团队的建设。
6.6.1.3. 周开发计划、月开发计划的制定。
6.6.1.4. 周总结、月总结。
6.6.1.5. 协助事业部经理制定开发部各项规范制度（员工激励办法、考核体系等）。
6.6.1.6. 对所有开发中的项目进度负责。
6.6.1.7. 扩充中……
6.6.2. 权力
6.6.2.1. 开发部员工录用与解雇权力。
6.6.2.2. 开发部员工工作安排，日常事务管理。
6.6.2.3. 扩充中……
6.6.3. 利益
按月、季获得与公司约定的报酬(薪资+奖金)
开发部经理按月获得公司提供的薪资，按季获得与公司约定的奖金（根据激励办法）。
6.7. 项目经理
6.7.1. 责任
6.7.1.1. 对事业部经理负责，按规定完成项目。（时间、成本、质量）
6.7.1.2. 项目组团队建设。
6.7.1.3. 项目计划的制定。
6.7.1.4. 项目周、阶段性总结与汇报。
6.7.1.5. 扩充中……
6.7.2. 权力
6.7.2.1. 项目组成员去、留项目组的决定权。
6.7.2.2. 项目组成员的工作安排，日常事务管理。
6.7.2.3. 扩充中……
6.7.3. 利益
按月、季获得与公司约定的报酬(薪资+奖金)
6.8. 开发人员
6.8.1. 责任
按时完成开发部经理下达的开发任务。
6.8.2. 权力
待定…
6.8.3. 利益
按月、季获得与公司约定的报酬（薪资+奖金）

项目报价=人力评估+硬件成本(采购价*110%)+税款
项目最低成交价=人力评估*60%+硬件成本+税款
采用这样的报价方法，能够很好保证项目利润，防止有些项目在报价后就出现亏损（当时觉得是有利润，没有充分考虑将需要的人力与时间）。
对于我们已有的成品软件，则另当别论。
7.2. 利润分配
利润（LR）=合同额-硬件采购价-税款
公司预留：LR*70%(部门费用、公司管理费用、发展基金等)
可分配利润（KLR）：LR*30%

这一规定，向员工开放，让大家明明白白。激励大家通过自身的努力，实现向上一级跳跃。
开发人员、客户服务人员每三个月进行一次评估，根据其 参与项目合计金额(不包括硬件成本)来评定是否可以上一级，还是保持不变。具体评估方法另行设计。（这里的三个月评估，是根据每位员工从入职以来三个月评 估一次，不是一起去评估。这样避免因评估而产生负作用，将评估分散进行。增加了管理者的工作量，但很值的）
项目组人员按季分配所参与项目的可分配利润（KLR）的8%,具体到每一位员工由项目经理与管理层商讨决定。
管理层每季度由上级领导评估，主要看经济指标。
市场人员每月评估一次，根据每月的合同合计金额(不包括硬件成本)评估，基本工资上下浮动。如员工入职后，第一个月的基本工资800，接下来的每个下个月的基本工资直接与当月业绩关联。

利润提成：市场部管理人员3%+市场人员17%=20%

9. 销售机会与提成方法
市场开拓人员：是指市场部所有人员。
客服人员：是指客户服务部所有人员。
其它人员：公司内外（市场部与客户服务部除外）所有人员。

为将营业额最大化，为公司带来更高的利润。我们应充分把握每一个销售机会，并给予为公司做出贡献的人相应的回报。这样我们的企业就会积众人所长，汇积所有人的力量，一定能做大做强。

对于初次销售者已离职的，提成部分归公司所有。对于销售机会提供人与销售者为一人的，合计给同一人。非市场人员开拓的销售机会不记入市场部业绩。业绩归个人与所在部门。