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CEO如何管理时间 

迈克尔·波特（Michael E. Porter） 尼丁·诺利亚（Nitin Nohria） | 文 刘筱薇 | 译 刘铮筝 | 校 钮键军 | 编辑 

型全球公司的经营极为复杂。公司的管理工作范围非常广泛，包括各职能会议、各事业部会议，涉及组织中多个层级、无数外部议题和大量利益相关者——股东、客户、员工、董事会、媒体、政府、社会组织等等。CEO和其他高管不同之处在于，他们必须参与所有事务。在此基础上，CEO还是公司对内和对外的面孔，不论时势好坏。

当然，CEO可以支配大量资源，并获得多种支持。然而，他们比公司其他所有人都更缺乏一种资源：时间。他们没有足够时间去做CEO应承担的所有工作，却依然对公司中所有工作负责。CEO在规划时间和在哪里出现时，所做决定对自身效率和公司业绩都有重大影响。CEO出现在哪里、做什么，决定了公司正处理哪些事务，并向外界表明当前工作重心。此外，CEO的认可度也会受到影响。如果和同事相处的时间不够多，CEO会被视为孤立保守、难以接触的人；但如果花太多时间直接参与决策，员工会认为CEO在小事上斤斤计较，积极性也会降低。总之，CEO的日程表，或者说所有领导者的时间表都展示了领导者的领导方式，并给组织中其他人传达了重要信息。

在了解CEO如何规划并有效利用时间时，我们还缺少关键一环：他们实际工作的系统性数据。相关研究或只覆盖一小部分CEO的数据，比如1973年亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）曾连续五天密切观察五位CEO（其中有非营利组织的领导者），或基于大型短期调查，比如我们的哈佛商学院同事拉法拉·萨顿（Raffaella Sadun）在2017年连续一周，针对来自六个国家各行各业的1114位CEO每日电话往来进行调查。

我们的研究于2006年启动，首次全面、细致、长时间调查了复杂大型公司的CEO如何利用时间。到目前为止，我们已追踪27位CEO的时间规划数据，其中女性两名、男性25名，而且对每个人都观察了整个季度（三个月）。他们的公司主要为上市企业，在调查期间，平均年营业收入高达131亿美元。这些领导者都参加了新CEO研习班（New CEO Workshop），该高强度培训班每年召集大型公司新上任的CEO来到哈佛商学院研习，并将他们分为两组，每组有10到12人。现已有超过300位CEO参与过本项目。

在研究中，我们要求每位CEO的助理（EA）在一周7天每天24小时内，每隔15分钟将CEO的时间安排做好标注，然后定期和CEO确认这些标注。最终得到的数据组显示了CEO何地、如何、和谁共度时光，以及所参与的活动、谈到的话题和进行的任务。因为CEO在工作之外的活动也在调查范围内，所以我们还了解到CEO如何平衡工作与个人生活。总的来说，我们收集并标注了这些CEO近6万个小时的数据。

在完成对CEO的时间追踪后，我们和他们分享了数据，将他们的数据与研究中其他CEO当前所有的数据做匿名比对。这些高强度报告会的内容往往包括CEO回顾管理期间自己面临的压力，以及犯下的错误和学到的教训。我们还会分享此前参与新CEO研习班的各届学员数据。CEO通常会在讨论中表示，时间管理是他们最大的挑战之一。通过观察、提问和让CEO分享个人安排时间的方式，我们进一步补充了相应知识。

在本文中，我们将做以下三件事：

首先，我们会提供对数据的描述性分析。CEO在工作和私人活动上分别花了多长时间？在会议、独立思考以及反思上分别花了多长时间？对电子邮件和面对面谈话的依赖程度分别是多高？更多时间在公司内部还是外部度过，和客户还是投资者相处？我们会一一回答以上问题，并提供更多信息。

其后，我们会给出对策，帮助CEO更有效管理时间，处理好身上担负的众多职责。我们最引人注目的发现之一是，不同领导者规划时间的方式也截然不同。（详见边栏“平均数背后的真相”）有些差异反映了领导者所在公司和管理措施的不同。但很多时候，时间规划的决定，比如参加不重要的公司例行活动，反映了公司传统仪式和文化，以及CEO自身习惯。在我们的报告会上，所有CEO都承认，他们在有些重要事务上对时间的规划可以更明智。基于这些讨论和与研习班其他数百名CEO的谈话，我们确信，每位领导者都可以改进自身时间管理方式。

最后，我们会利用本次研究收集到的海量数据，反思CEO的职责范围。CEO必须同时从多个维度管理影响力，而每个维度都有二元性，或者说矛盾冲突，因此，CEO必须进行高效整合。对CEO职责进行更全面的解读，既是成功的关键，也提供了高效管理时间的重要视角。

尽管我们关注大型复杂企业的CEO职责，但本研究对所有希望更有效利用时间和影响力的领导者都有借鉴意义，包括非营利组织的高管。 

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