【信息系统项目管理师】第十二三四章 项目采购沟通风险干系人管理

第十二三四章 项目采购沟通风险干系人管理

第十二章 项目合同和采购管理

1.合同有关的概念，如合同，合同有效性原则，合同的内容，索赔定义等。
合同：是指以确定各种权利与义务为内容的协议。是当事人之间确立，变更，终止民事权利义务关系意思表示一致的法律行为。
合同的有效性三要素：当事人具有相应的民事行为能力，当事人意思表示真实，不违反法律或社会公共利益。
合同内容：项目名称，标的内容和范围，项目质量要求，项目的计划进度地点，地域和方式，项目期限，技术情报和保密资料，风险责任承担，技术成果归属，验收标准方法，解决争议方法，名词术语解释。
违约时三种处理包括：继续履行，采取补救措施，支付违约金或定金。
索赔定义：合同当事人一方给另一方造成经济损失，工期延误，通过合法途径向对方要求补偿或赔偿。
索赔分类：索赔方向（索赔，反索赔），索赔目的（工期，费用），索赔依据（合同规定，非合同规定），索赔业务性质（工程，商务索赔），索赔处理方式（单项，总索赔）
变更合同价款（4项）：确定合同变更亮清单；能找到合适价格变更合同；找到类似价格变更合同；由承建单位提出适当价格，监理工程师和业主确认后执行。
订立项目分包合同5个条件：经过业主方认可，分包方必须是非主体结构；只能分包部分项目，不能全部；子城建方必须有相应的资质条件；子承建方不能再次分包。
总承包合同一般适用于经验丰富，技术实力雄厚且组织管理协调能力强的承建方。
合同档案管理合同文件管理是整个合同管理的基础。

2.项目采购管理的过程有哪些。
规划采购管理，实施采购，控制采购，结束采购。自制和外购分析应考虑间接成本和直接成本。它在编制采购计划的时候实施。采购文件是用来得到潜在卖方的报价建议书。
采购基本原则：成本效益原则，质量原则，进度配合原则，公平竞争原则。良好的采购管理能直接影响项目的成本及公司的利润。

SOW：工作说明书，是对项目所要提供的产品，成果或服务的描述。SOW与范围说明书的区别在于，工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述，项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。工作说明书包括三点：    业务需求，产品范围描述，战略计划。
  业务需求：培训，市场需求，技术进步
  产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求。
  战略计划：所有项目都要支持组织的战略目标。
采购文件：征求卖方的建议书。合同签订时需要考虑：当事人的法律资格，验收标准，技术支持服务。对于政府采购，法规可能规定了采购文件的部分甚至是全部内容和结构。
独立估算时发现与价格差距太大的原因：SOW编写不恰当，卖方对SOW的误解，未对SOW的全部内容做出相应应答；市场条件发生了变化。
供方选择标准：
在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：价格，质量，服务，位置，供应商的存货政策和柔性。
供应商选择指标体系设置有三大主要因素：供应商的产品价格，质量和服务。
供应商的评估方法：供应商走访，招投标，协商法。
采购供方评价的主要依据有：供应商的资质，供货的质量保证能力和产品价格质量，售后服务能力。

控制采购：是管理采购关系，监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。控制采购过程是买卖双方都需要的过程。

3.合同的分类及合同适用于什么样的项目。
采购管理中的三大分类：总价合同，成本补偿合同，工料合同。
适用什么样的项目参照PMBOK。
其中成本加百分比合同（成本加酬金合同）不存在PMBOK中，买方报销卖方实际项目成本，这种方式卖方（乙方）强势，但乙方没有控制成本的动力。
对合同标的的描述务必达到：准确，简洁清晰，切记含混不清。如要写明购买的设备的品牌，计量单位，价格等信息。
采购合同必备的条款：商品名称；质量条款；数量和计量单位；商品的价格；交货的期限，地点和方式；产品的包装标准和包装物的供应和回收；商品的验收方法；违约责任；结算方式。

4.规划采购，编制询价计划，合同管理，合同收尾过程的输入和输出。以及涉及的一些术语。
合同收尾输入（2项）：项目管理计划，采购文件。
合同收尾输出（2项）：结束的采购，组织过程资产更新
规划采购输入（9项）：项目管理计划，需求文件，风险登记册，活动资源需求，项目进度计划，活动成本估算，干系人登记册，事业环境因素，组织过程资产。
规划采购输出（6项）：采购管理计划，采购工作说明书，采购文件，供方选择标准，自制或外购决策，变更请求。
合同管理定义：是管理双方关系，保证承建方的交付物满足合同条款的过程。
合同管理的流程：签订管理，履行管理，变更管理，档案管理，违约管理。
合同变更的步骤：提出，审查，批准，实施。

索赔和反索赔统称为合同索赔。按索赔的目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。
索赔流程：提出索赔要求；保送索赔资料；监理工程师答复；监理工程师逾期答复后果；持续索赔；仲裁与诉讼。
采购档案保存期限：永久，长期30年，短期10年。 
经进货验证确定为不合格的产品，采购时应该及时处理。包括退货，调换，降级该做他用。

5.询价的定义，询价的方法与技术。
定义：一般指承包人向拟邀请的分包人询问价格。它是投标程序中重要的一环。简单来说就是买方（乙方）向卖方（甲方）询问商品价格。
询价过程：从潜在卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书或建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完成大部分工作。项目或买方无需支付直接费用。它不仅仅是询问价格。
原则上应该向三家或者三家以上供应商进行询价。采购人员根据供应商报价，填写采购询价记录表，确定最终供应商。
不列入采购询价比价的采购：指定的采购；原厂，代理有相关协议的采购；单个供应商供货合同在一定金额以下的采购。

询价文件有不同的书面名称（共4项）：
-1)信息索取书（RFI）：获得所需产品/服务/供应商的信息。如买电脑时电脑配置的信息。
-2)请求方案建议书（RFP）：要求供应商对问题提出最好解决方案的建议。征求潜在供应商建议。
-3)请求报价邀请书（RFQ）：要求供应商报价，作为招标底价及比价的参考。依据价格选择供应商。用于征求潜在供应商报价的文件。
-4)投标邀标书（IFB）：为所有供应商报价提供他们最佳方案的平等的机会。既考虑技术也考虑价格。
信息索取书RFI用来征求供应商的意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书。
在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。

第十三章 项目沟通管理和干系人管理

1.项目沟通管理的过程有哪些，干系人管理的过程有哪些。
沟通：规划沟通管理，管理沟通，控制沟通。
干系人：识别干系人，规划干系人管理，管理干系人参与，控制干系人参与。
管理干系人与控制干系人的区别：管理干系人都是按计划去做。有没有达到目标，就需要控制。
干系人对项目的影响能力通常在项目启动的时候最大，而后随着项目的进展，逐渐降低。
项目经理应该要意识到干系人管理计划的敏感性，并采取恰当的预防措施。
人际关系技能：建立信任，解决冲突，积极倾听，克服变更阻力。
沟通管理计划编制过程：确定干系人的沟通信息需求。比如哪些人需要哪些信息，以及如何把信息传送出去。
 描述信息收集和文件归档的结构。
 发送信息和重要信息的格式，主要指创建发送信息的档案；获得信息的访问方法。
干系人管理计划包括：
管理干系人所需参与程度与当前参与程度
干系人变更的范围和影响
干系人之间的相互关系和潜在关系
项目现阶段的干系人沟通需求
需要分发的干系人信息
分发相关信息的理由以及可能产生的影响
向干系人发送信息的频率与时限
随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法
项目干系人管理的内容：项目干系人分析，沟通管理，问题管理。
项目干系人的详细信息：基本信息，评估信息，干系人分类。
规划干系人管理是一个反复的过程，应由项目经理定期开展。
管理干系人和控制干系人之间的区别：
管理干系人作用：提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低。
控制干系人作用：调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。维持并提升干系人参与活动的效率和效果。
管理干系人参与包括以下活动：
调动干系人适时参与项目，以获得他们对项目的持续承诺。
通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现
确认尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题，需要尽早识别和讨论这些关注点，以评估相关的项目的风险。
澄清和解决已经识别出的问题。

2.项目沟通及沟通管理的含义。
项目沟通管理：建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。项目管理的目标是及时而恰当的创建，收集，发送，存储，和处理项目的信息。进行沟通管理的最终目标，就是保障干系人之间有效地沟通。有效地沟通包括效果和效率两个方面的内容。
沟通前先知道对方想要什么东西。语言说之前是它的主人，说出后你就是它的奴隶。
什么是沟通：沟通的核心就是信息，沟通就是信息的传递和理解。
沟通的真正涵义是什么：沟通是你被理解了什么而不是说了什么
沟通的最高境界是什么：说要说到别人愿意听，听要听到别人愿意说。
沟通的重要性：智慧，专业技术，经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。一个成功的企业家只有15%靠他的专业知识，而85%靠的是他的人际关系和处事技巧。实践证明，沟通能力是个人发展的关键因素，一个不善于沟通的人，很难在信息技术领域创造佳绩。
移情倾听（Empathic Listening）：把自己设想为他人的位置，设身处地将心比心。
主动倾听和有效倾听：
倾听是需要有技巧的。要明白客户的意图后再进行沟通。
提问：通过提问帮别人理清楚逻辑。提问的艺术。
反馈：有兴趣做事情。
去中心化的组织。员工可以直接联系老板。
沟通以业务目标为主，而不是技术细节。
建立良性的沟通模式为主，而不是解决具体问题。中国人的沟通强调的是效果，而没有强调效率。
沟通技术：当今时代影响最大的沟通技术是互联网技术。
沟通渠道：最常见的小道消息的传播方式集束式。有时非正式沟通渠道成为正式沟通渠道的辅助，甚至起到了不可替代的作用。
沟通方法：推式（Push），拉式（Pull），交互式（Interactive）
选择沟通方法时需考虑：沟通需求，成本和时间限制，相关的工具和资源的可用性和熟悉程度。
沟通障碍（Blocker）：项目的瓶颈往往在沟通，沟通的障碍会造成项目成功的障碍。
沟通的主观障碍：性格气质，认知水平，能看到想要看到的东西。
沟通的客观障碍：距离，背景差异，层次差异，看问题的角度，文化氛围，事情的复杂性。
沟通需求分析：确定干系人的信息需求，包括所需信息的类型与格式，以及信息对干系人的价值。

3.沟通过程的一般模型
包括：发送方（译码或翻译），信息，接收方（解码），传递渠道。这往往是一个循环的过程。沟通的基本单元是个人与个人的沟通。
认知障碍产生于个人的学历，经历，经验等方面，不同的人对同一事物有不同的认知。
语义障碍也称为个性障碍，是指由于人们的修养不同和表达能力的差别，对于同一思想和事物的表达理解有清楚和模糊之分。
沟通模型：编码，信息和反馈信息，媒介，噪声，解码。
沟通模型包括五个状态：已发送，已送到，已理解，已认可，已转化为积极的行动。已转化为积极的行动：这是整个过程中最难的一环，通常需要反复的沟通，一定的监督或帮助下才能较好的完成。
沟通渠道主要有正式和非正式渠道两种。
正式优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密。
正式缺点：依靠组织系统层层传递，所以较刻板，沟通速度慢。
非正式优点：形式不拘，沟通速度快，直接明了。
非正式缺点：难以控制，信息不确切，容易失真和曲解。

4.沟通的基本原则有哪些
五个沟通原则：尽早沟通（扫除沟通的障碍），主动沟通，采取对方能接受的沟通风格（非正式的沟通有助于关系的融洽），沟通的升级原则（让自己的上司和对方的上司沟通），内外有别。

5.绩效报告，状态报告，进展报告，预测的定义。
绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程。包括状态报告，进展报告和项目预测。团队绩效考核不在绩效报告中。
状态报告：介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。
进展报告：介绍项目部在一定时间内完成的工作。
预测：预测未来项目的情况。
绩效报告的详细内容：
1）项目的进展和调整情况
2）项目的完成情况
3）项目的总投入资金情况
4）项目实际资金支持情况
5）项目主要效益情况
6）财务制度执行情况
7）项目团队的绩效
8）项目中存在的问题以及改进措施
9）预测
10）变更请求
11）其他需要说明的问题
绩效报告具体包括：
对过去绩效的分析，
项目预测分析，包括时间与成本
风险和问题的当前状态
本报告期需要完成的工作
下个报告期需要完成的工作
本报告期被批准的变更的汇总
需要审查和讨论的其他相关信息

6.举行高效会议要注意的问题。
共有九项：事先制定一个例会制度；放弃可开不可开的会议；明确会议目的和期望结果；发布会议通知；在会议之前将资料发给参会人员；发布会议通知；可以借助视频设备；明确会议议事规则；会议要有纪要；会后要有总结，提炼结论。 

7.如何做干系人分析。
识别干系人：识别影响项目决策，结果，活动的个人或者组织，并分析他们的利益，参与度，依赖度，影响力等信息的过程。
干系人分析：识别出干系人的利益，期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来，在项目的不同阶段应该对干系人施加不同影响。
规划干系人管理：基于干系人与项目的利益，影响分析，制定项目周期内调动干系人的策略。
管理干系人参与：满足干系人需要，促进其参与项目的过程。
控制干系人参与：全面监督干系人间关系，调整计划，调动干系人参与的过程。
如何进行干系人分析（4项）：进行项目干系人识别，分析干系人的重要程度，进行项目干系人的支持度分析，针对不同项目干系人给出管理干系人的建议。（识别，重要度，支持度，管理建议）
干系人的参与程度（5项）：不知晓，抵制，中立，支持，领导。
干系人登记册的内容（3项）：干系人分类，评估信息，基本信息。
干系人管理计划的内容（7项）：
1）关键干系人当前参与程度和所需参与程度
2）干系人变更的范围和影响
3）干系人之间的相互关系和潜在交叉
4）项目现阶段的干系人沟通需求
5）需要分发给干系人的信息
6）分发信息后所产生的影响
7）更新和优化干系人管理计划
管理干系人参与活动：
1）让干系人支持理解项目，降低反对者对项目的敌意，提高项目成功的概率。
2）调动干系人的试实参与，获取或确认他们对项目成功的持续承诺。
3）管理干系人希望，确保实现目标
4）预测干系人可能会提出的问题
5）澄清和解决已识别出的问题
干系人分析的步骤：
1.识别干系人及其相关信息
2.分析干系人可能的影响并把他们分类和排序
3.评估干系人对不同情况可能做出的反应，以便制定相应策略对他们施加正面影响。

项目干系人管理的主要目的：避免项目干系人在项目管理中的严重分歧。沟通计划的编制第一步就是干系人分析。

8.会计算沟通途径和条数。
参考PMBOK。 

9.各种沟通方式的分类，以及各种沟通方式的优点缺点比较。
正式沟通：沟通效果好，保持权威性，缺点是速度慢，容易信息失真。
非正式沟通：传播速度快，信息比较准确，沟通效率高。缺点没有证据，难以控制。
纵向沟通：包括上行下行沟通
横向沟通：包括平行沟通。
口头沟通：传递速度快，信息量大。缺点：可追溯性差，受人为影响大，发生信息失真。
书面沟通：持久可追溯，电子形式的快速高效，缺点：效率低缺乏反馈，不亲切。
非语言沟通：信息意义明确，内容丰富，含义隐含灵活。缺点是传递距离有限，界限含糊，有的只可意会 不可言传。
沟通管理计划的内容（4项）：通用术语表，干系人沟通需求，需要沟通的信息，沟通的时间和频率。
如何改进项目沟通（7项）：使用项目管理信息系统；建立沟通基础设施；使用项目沟通模版；把握项目沟通基本原则；发展更好的沟通技能；把握人际沟通风格；进行良好的冲突管理。
保证团队沟通顺畅的六大措施：有效的沟通者，发布者，避免沟通阻断器，紧密矩阵式沟通，指挥室，有效的会议。
改善沟通的方法：及时分发沟通信息；注重沟通技巧；分析团队成员的沟通方法和沟通需求；
沟通技能：主动倾听，通过提问来确保理解到位，设定和管理期望，说服个人团体或组织采取行动。
常用的沟通方式的比较：

团队成员第一次违反基本规章制度，项目经理对他应该采取非正式的交谈，口头沟通方法是常用的形式，第二次则需要对他来一个正式的书面警告。第三次违反规章制度，项目经理可能要考虑重新安排他了。 

第十四章 项目风险管理

1.风险的特征有哪些
风险有五个特征和三个属性。
特征：风险存在客观性和普遍性；某一风险发生的偶然性；大量风险发生的必然性；风险的可变性；风险的多样性和多层次性。
属性：随机性；相对性，可变性。
风险同人们有目的的活动有关，同将来的活动或事件有关；当事件活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及到某种不确定性或某种选择时，才称为有风险。但具有不确定性性的事件不一定是风险。
风险大多数随着项目的进展而变化，不确定性会随之逐渐减少。
风险事件具有随机性和相对性。风险随机性是指风险事件的发生和其后果都具有偶然性；风险相对性是指风险总是相对于项目活动主体而言的。
风险不可能完全消除。工程项目管理方法论的核心是风险管理和目标管理。风险管理有全员参与的思想，要尽量多的干系人参与进来。

风险态度定义：反映了组织和干系人接受不同程度风险的意愿。影响风险态度的因素；风险偏好，风险临界值，风险承受力。
风险管理计划包括：方法论，角色与职责，预算，时间和安排，风险类别，风险概率影响定义，概率和影响矩阵，报告格式，跟踪，修改的项目干系人承受度。
方法论：确定方法，工具和数据来源。方法论是一种以解决问题为目标的体系或系统，它对一系列具体方法进行分析研究，系统总结并最终较为一般性的原则。定义项目中实施风险管理的方法，工具和可用的数据。
角色与职责：确定风险责任人。
预算：估算风险管理所需资金，并建立应急储备使用方案
时间安排：确定实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备使用方案。
风险类别：它提供了一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化，全面化。这样组织可以在统一的框架下进行风险识别，它的目的是提高风险识别的工作质量和有效性。
风险概率和影响的定义：确保定性风险分析的质量和可靠度
概率影响矩阵：根据风险对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序。
跟踪：规定如何记录风险活动及是否需要和应该如何对风险管理过程进行审计。
修正的干系人承受力，报告格式
主要风险来源：需求风险，技术风险，政策风险，市场风险，运行风险，团队风险，预算风险，范围成本，质量等其他风险。
项目风险的定义：
项目的独特性导致项目中充满了风险
项目风险源于项目中存在的不确定性
已发生的消极项目风险可视为问题
未知风险无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备
风险管理的目标：提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。
积极风险应对措施：开拓，分享，提高，接受，上报
消极风险应对措施：规避，转移，减轻，接受，上报
风险识别的特点：系统性，全员参与，动态性，信息依赖性。
风险识别的内容：识别并确定项目有哪些潜在的风险，识别引起这些风险的主要因素，识别风险可能造成的后果。
控制风险的内容：实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，评估风险过程的有效性。
预期货币价值分析：计算风险的影响金额。机会的EMV为正值，威胁的EMV为负值。
龙卷风图：对风险进一步量化排序。
决策树：把每个结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以算出项目的EMV。

2.风险的各种分类方法和分类。
每一个项目都有风险，完全回避或消除风险，或者只享受权益而不承担风险是不可能的。
按风险来源分类：可分为自然风险和人为风险。
按可管理性分类：可分为可管理风险和不可管理风险。
按可预测性分为：已知分险，可预测风险，不可预测风险。风险预测一般是从风险发生的可能性和风险发生所产生的后果两个方面来评估的。
已知风险：就是在认真严格分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的，而且后果也是可以预见的。例如：项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更，材料价格的波动。
可预测风险：可遇见其发生，不可预见其后果。如业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工，施工机械出现故障，不可预见的地质条件。
不可预测风险：就是有可能发生，但是发生的可能性即使最有经验的人亦不能预见的风险。例如地震，百年不遇的暴雨，通货膨胀，政治变化等。
按风险后果分为：存粹风险和投机风险。
按影响范围分为：风险可分为局部风险和整体风险。
按后果承担者可划分为：项目业主风险，政府风险，承包商风险，投资方风险，设计单位风险，监理单位风险，供应商风险，担保方风险和保险公司风险。
商业风险包括：市场风险（不是市场真正想要的），策略风险（系统不再符合战略），销售风险（不清楚如何推销系统），管理风险（失去上级支持），预算风险（没有人员保证）。采用先进的技术，但其关键的风险所在是“尚无用户真正需要”，这种情况下就不是技术风险，而是商业风险。

3.项目风险管理的过程有哪些
规划风险管理，风险识别，定性分析风险，定量风险分析，风险应对计划编制，风险监控。

4.风险管理计划的内容以及涉及的相关术语。如核对表，应急储备等。
内容：简介，风险概要，风险管理的任务，组织和职责，预算，工具与技术，要管理的风险项。
制定风险管理计划时首先要考虑：组织与参与人员的风险态度和风险承受度。

5.风险的定义，以及风险承受能力与受益，投入，地位，资源等。
风险的定义：指某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合。
风险承受能力越小：收益越小，投入越多，地位越低，资源越少。
风险承受能力越大：收益越大，投入越少，地位越高，资源越多。

6.风险管理的主要内容和主要方法。如德尔菲，集思广益，SWOT讲评法，图解技术等。
德尔菲法：本质上是一种匿名反馈的函询法。是专家就某一专题达成一致意见的一种方法。它有助于减少数据方面的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不良的影响。
集思广益：就是头脑风暴。产生大量创造性意见的过程。头脑风暴法可以充分发挥集体的智慧，提高风险识别的正确性和效率。
SWOT分析：即优势，弱点，机会与威胁分析，是指从多个角度，各个方面，对项目内部优势和弱势以及项目的外部机会和威胁进行综合的分析，从而对项目的风险进行识别。
图解技术：主要包含因果图，系统或过程流程图。
检查表：记录和整体数据的主要工具，将项目可能发生的许多风险列于一张表上，供识别人员进行检查核对，以判别项目中是否存在表中所列类似的风险。
参加识别风险的人员通常包括：项目经理，项目团队成员，风险管理团队，项目团队外的相关领域专家，顾客，最终用户，其他项目经理，厉害关系者和风险管理专家。但因鼓励所有项目参与人员参与风险的识别。
风险识别的主要内容：识别并确定项目有哪些潜在风险，识别引起这些风险的主要因素，识别这些风险可能引起的后果。

7.定性和定量分析方法，如风险概率与影响评估，风险与影响矩阵，以及涉及的相关术语，如EMS期望货币值，蒙特卡洛分析等。
定性使用的工具与技术（6项）：风险概率与影响评估，概率与影响矩阵，专家判断，风险数据质量分析，风险分类，风险紧迫性评估。
风险数据质量分析：要求使用准确无偏颇的数据。检查风险数据的精确性，质量，可靠性和完整性。
定量使用的工具与技术：EMS期望货币分析（决策树），蒙特卡洛分析（模拟），敏感性分析（龙卷风图）。
检查人们对风险的理解程度属于风险定性分析，定性分析的方法有风险概率及影响评估，概率及影响矩阵，风险数据质量评估等。
风险定量分析经常会使用到的工具包括数据收集和表现技术（包括风险信息访谈，概率分布和专家判断），建模技术（包括敏感性分析，期望货币值分析，建模和仿真）

8.风险应对的策略有哪些。
减轻，预防，转移，规避，接受和采用后备措施。
积极：开拓，分享，提高，接受。