信息系统项目管理师（2022年）—— 重点内容：项目沟通管理和干系人管理（10）

本文主要是介绍信息系统项目管理师（2022年）—— 重点内容：项目沟通管理和干系人管理（10），希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

A公司任命黄总为新项目的项目经理，黄总任命小张为开发经理，并在公司内部调集10人组成项目团队。则该项目团队内的沟通渠道共(66 )条。

该项目团队成员有：项目经理黄总、开发经理小张和10名项目团队成员，n=12 人，根据沟通渠道计算公式：n (n-1)/2 12´(12-1)/2=132/2=66。

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不属于沟通管理过程的工具与技术。

A 标杆对照

B 信息管理系统

C 沟通方法

D 报告绩效

标杆对照将实际或计划的做法与其他类似组织的做法(例如，流程、操作过程等)进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的“类似组织”可以是内部组织，也可以是外部组织。标杆对照是范围管理中收集需求的工具与技术，也质量管理中规划质量管理的工具与技术。

项目沟通管理过程的输入、工具与技术和输入，如表所示：

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识别干系人：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

这些信息包括他们的利益、参与度、互相依赖、影响力及对项目成功的潜在影响。项目干系人包括项目当事人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。在项目或者阶段的早期就识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力对项目的成功非常重要。

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根据干系人管理的权力／利益方格，对于项目建设方主管领导应该(B ) 。

A 令其满意

B 重点管理

C 监督

D 随时告知

权力/利益方格是根据干系人权力的大小，以及利益对其分类。这个矩阵指明了项目需要建立的与各干系人之间的关系的种类。

首先关注处于B区的干系人，他们对项目有很高的权力,也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理”。应采取有力的行动让B区干系人满意。项目的客户和项目经理的主管领导，就是这样的项目干系人。

尽管C区干系人权力低，但关注项目的结果。如果低估了C区干系人的利益，可能产生危险的后果，可能会引起C区干系人的反对。处于C区的干系人，项目经理应该“随时告知他们项目的状态，保持及时的沟通”，以维持C区的干系人的满意程度。

区域A的关键干系人具有“权力大、对项目结果关注度低”的特点，因此争取A区干系人的支持，对项目的成功至关重要，项目经理对A区干系人的管理策略应该是“令其满意”。

最后，还需要正确地对待D区中的干系人的需要，D区干系人的特点是“权力低、对项目结果的关注度低”，因此项目经理主要是通过“花最少的精力来监督他们”即可。但有些D区的干系人可以影响更有权力的干系人，他们对项目发挥的是间接作用，因此对他们的态度也应该“要好一些”，以争取他们的支持、降低他们的敌意。

总结；

权利高且关注度高的，重点管理。权利高，关注度低的，令其满意，争取得到支持。

权利低，关注度高的，随时告知，避免反对。权利低，关注度低的，监督管理，降低敌意。

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( B)属于拉式沟通方法。

A 电子邮件

B 经验教训数据库

C 视频会议

D 备忘录

沟通方法：
1、交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
2、推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。（主动推给某个人）
3、拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。（让别人主动拉取）

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关于沟通管理过程的描述，正确的是(D )。

A 控制沟通是为了促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通

B 项目管理中出现的任何问题都可以通过沟通来解决

C 管理沟通是识别和记录与干系人有效沟通的方式

D 项目经理大多数的时间都用于与团队成员和其他干系人沟通

管理沟通(不是控制沟通)是为了促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通；
项目管理中出现的任何问题都可以通过沟通来解决(不是任何问题)；
管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。

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根据干系人的权力、紧迫度和合法性对干系人进行分类的是( A)。

A 凸显模型

B 影响/作用方格

C 权利/利益方格

D 权利/影响方格

干系人分类模型如下：
( )权利/利益方格。根据千系人的职权大小和对项目结果的关注(利益)程度进行分类。
( )权利/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与(影响)项目的程度进行分类。
( )影响/作用方格。干系人主动参与(影响)项目的程度及改变项目计划或者执行的能力进行分类。
( )凸显模型。根据干系人的权力(施加自己意愿的能力)、紧迫程度和合法性对干系人进行分类。

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从信息的发布角度看，控制力最强的沟通方式是(B )。

A 讨论

B 叙述

C 征询

D 说明

参与程度由强到弱依次是：参与讨论（互动）—征询（征求意见）—说明（让别人说明）—叙述（听别人讲）；

控制程度由强到弱依次是：叙述—说明—征询—参与讨论.

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作为乙方的系统集成项目经理与其单位高层领导沟通时，使用频率最少的沟通工具是(B ) 。

A 状态报告

B 界面设计报告

C 需求分析报告

D 趋势报告

状态报告作为反映项目当前绩效状态的文档，需要周期性地向单位高层领导报告。 趋势报告作为预测项目走势的文档，也需要周期性地向单位高层领导报告。需求分析是整个项目的基础性工作，需求分析报告也用于向单位高层领导汇报需求分析工作之用。而界面设计作为细节性的技术工作为用户所关心，关心界面的是用户。细节性的、成熟的界面设计在与单位高层领导沟通时较少使用。

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项目每个阶段结束时进行项目绩效评审是很重要的，评审的目标是(A )。

A 决定项目是否应该进入下一个阶段

B 根据过去的绩效调整进度和成本基准

C 得到客户对项目绩效认同

D 根据项目的基准计划来决定完成该项目需要多少资源

在一个阶段末的项目绩效评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点。评审的目标是：评审本阶段的任务是否已经完成，决定项目是否从当前阶段进入下一阶段，是发现和纠正错误并保证项目聚焦于它所支持的业务发展的需要。

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在实际沟通中，(B )更有利于被询问者表达自己的见解和情绪。

A 封闭式问题

B 开放式问题

C 探询式问题

D 假设性问题

封闭式问题----用来确认信息的正确性。（悄悄话的保密...）

开放式问题----鼓励应征者详细回答，表达情绪。（大家对开放性问题都敢说真话）

探询式问题----用来澄清之前谈过的主题与信息。（跟你一起探讨、澄清之前说过的内容）

假设性问题----用来了解解决问题的方式。（ if else ）

* 为了真正了解对方的意图，更好更快地完成，一定要采取封闭式的问题方法比较得当。

在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则：沟通内外有别、非正式的沟通有助于关系的融洽、采用对方能接受的沟通风格、沟通的升级原则、扫除沟通的障碍。其中沟通内外有别指的是：团队同一性和纪律性是对项目团队的基本要求。团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等都是比较忌讳的情况。沟通内外有别的原则并不是“要把各方掌握的信息控制在各方内部”。

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绩效报告(Performance Reporting)是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。项目干系人通过审查项目绩效报告，可以随时掌握项目的最新动态和进展，分析项目的发展趋势，及时发现项目进展过程中所存在的问题，从而有的放矢地制定和采取必要的纠偏措施，即绩效报告通常需要提供有关范围、进度、成本和质量的信息。

一份完整的项目绩效报告应该包含的内容有：项目的进展和执行情况、成本的使用情况、团队成员的绩效情况、项目存在的问题及解决措施、对项目的预测。
①状况报告(StatusReports)描述项目在某一特定时间点所处的项目阶段。状况报告是从达到范围、时间和成本三项目标上表明项目所处的状态。不需要分析进度滞后(或提前)和成本超出(或结余)的原因。

②进展报告(Progress Reports)描述项目团队在某一特定时间段工作完成情况。信息系统项目中，一般分为周进展报告和月进展报告。项目经理根据项目团队各成员提交的周报或月报提取工作绩效信息，完成统一的项目进展报告。

③项目预测(Project Forcasting)在历史资料和数据基础上，预测项目的将来状况与进展。根据当前项目的进展情况，预计完成项目还要多长时问，还要花费多少成本。

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在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则：
①沟通内外有别。团队同一性和纪律性是对项目团队的基本要求。团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等都是比较忌讳的情况。
②非正式的沟通有助于关系的融洽。在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式以与客户拉近距离。在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。
③采用对方能接受的沟通风格。注意肢体语言、语态给对方的感受。沟通中需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。

④沟通的升级原则。需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则：第一步，与对方沟通；第二步，与对方的上级沟通；第三步，与自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。
⑤扫除沟通的障碍。职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。

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—个项目中会有很多项目干系人，如客户、项目经理、施工方各职能部门。他们对项目的要求各不同，因此目标是不同的有时会矛盾，如质量与进度之间会有矛盾。但项目的各个阶段的重点各有侧重，解决干系人的不同意见以客户满意为主，但并不意味着可忽视其他人的意见，要平衡。为了确保项目成功，项目经理要与与各项目干系人发展良好的关系，确保对其需要和期望有较好的了解，以积极促进项目并降低对项目的不利影响。

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项目经理应对项目干系人进行管理，下列关于干系人管理的说法中，(A )是不正确的。

A 项目经理进行干系人管理的重点是保证客户和高层领导的满意（完成项目才是重点）

B 项目经理应让不同的干系人得到他们需要的信息，并平衡干系人的利益

C 项目经理应保持与高层领导的沟通，以争取领导的支持

D 为了保持与项目团队良好的沟通，项目经理应让团队成员参与项目的计划、决策等工作

解析：难以做到保证客户和高层领导的满意。顺利完成项目为目的。

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在下面的沟通模型中，“①”中应填入(B )

A 表达

B 噪声

C 意见

D 行动

接收者了解含义反馈发送者，还有一种情况的认为是噪声。

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某项目已经按照沟通计划发布了项目信息；此时一些项目可交付成果按照变更控制计划发生了变更，并向所有干系人都发出了变更通知；而项目后期一位干系人表示对该变更并不知情，此时，该项目的项目经理首先应( 对沟通计划进行审核，如需要，对沟通计划进行修改)。

从题干“一位干系人在得知以前曾经公布过的项目可交付物成果变更时，感觉十分惊讶”很明显看出，沟通计划有遗漏，因此要“对沟通计划进行审核，如需要，对沟通计划进行修改”
这个考察的就是沟通处理的流程，有人对沟通不满意项目经理首先要审查沟通管理计划。

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按照沟通计划安排，项目经理在某财务控制点要根据挣值分析理论向财务总监提交绩效报告，下列绩效报告内容正确的是(根据控制点基线，对CPI CV SPI SV ETC进行计算和分析并提出措施 )。

解析：

绩效报告指搜集和传播绩效信息，向利害关系者提供资源如何用于实现项目目标的信息。绩效报告通常应当提供有关范围、进度、成本与质量的信息。内容包括：
1.当前报告阶段的工作完成情况
一一罗列出这一阶段己完成的所有工作包或其他工作。
2.当前报告阶段计划的但没有完成的工作情况
一一罗列出这一阶段计划好的、但没有完成的所有工作包或其他工作。
3.进度偏差的根本原因
没有按照进度计划完成的所有工作，识别产生偏差的原因

4.对即将完成的里程碑或项目到期日的影响
没有按照进度计划完成所有工作，识别对即将完成的里程碑或整个进度计划的所有影响。识别所有当前规定的工作，或根据偏差。
5.对于进度偏差计划的纠正或预防措施
识别所有弥补进度偏差的措施或预防未来产生进度偏差的措施。
6.当前报告阶段已花费的资金记录这个阶段所花费的资金。
7.成本偏差的根本原因
对于任何超支或未花完的资金，识别产生偏差的原因，包括有关人力偏差与材料偏差的信息

8.成本偏差对整个预算的或应急资金的影响
对于成本偏差，说明对整个项目预算的影响或是否要增加应急资金。
9.对于成本偏差计划的纠正或预防措施
识别弥补成本偏差或预防未来进度偏差的所有必需的措施。
10.当前报告阶段的质量情况

绩效报告可以不包括EAC。

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某软件的工作量是20000行，由4人组成的开发小组开发，每个程序员的生产效率是5000行/人月，每对程序员的沟通成本是250行/人月，则该软件需要开发(1.08 )月。

解析：

共有6对路径：n*(n-1)/2=4*(4-1)/2=6

每个人的软件生产率降低为：5000- (6X250/4) =4625行

该软件开发需要的时间约等于20000/(4X4625) =1.08个月

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在编制项目沟通计划的过程中，对项目干系人分析的目的不包括( A)。

A 与项目匹配的方法和技术分析

B 辅助制定最佳沟通策略

C 分析和识别干系人在项目中的影响和收益

D 确定干系人的信息需求

干系人分析可以达到两个目的：一是确定不同干系人的信息需求；二是辨别项目干系人的影响和收益，以此帮助项目经理制定最佳的沟通策略。而与项目匹配的方法和技术分析不是分析项目干系人的内容。

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绩效报告的内容应包括：项目的进展和调整情况、项目的完成情况、项目总投入、资金到位情况、项目资金实际支出情况、项目主要效益情况、财务制度执行情况、项目团队各职能团队的绩效、项目执行中存在的问题及改进措施、预测、变更请求、其他需要说明的问题。团队成员考核情况不属于需要报告的问题范围。

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事前审计可以防患于未然对于计划预算以及投资项目实施可能出现的问题和不利因素能在事前及时纠正和剔除避免因预测不准或计划不周而造成经济损失或效益不高。
事中审计是把项目实施情况与实施前的预测预算计划和标准等进行分析比较从中找出差距和存在的问题及时采取有效措施加以纠正并根据实际情况的变化调整和修改计划预算使之更加符合客观实际更加合理它是一种动态审计。
事后审计是一种总结性审计主要是对以完成的活动的经济效益效果效率进行分析与评价找出问题的原因发掘进一步提高的途径。

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