PMP–一、二、三模–分类–14.敏捷–技巧–故事点

本文主要是介绍PMP–一、二、三模–分类–14.敏捷–技巧–故事点，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

技巧

故事点：它是用于相关用户故事估算技术中的一种无量纲指标。

一模

14.敏捷–术语表-自组织团队–自组织团队是一种跨职能团队，其中为实现团队目标团队成员根据需要轮换着发挥领导作用。 自组织团队的核心就是做什么事情，团队成员说了算。

61、 [单选] 作为估算活动持续时间过程的一部分，项目经理促成了与产品负责人和Scrum团队的冲刺计划会议。项目经理将用户故事分解为较小的任务项，以小时为单位估算所需时间，并根据团队的能力确定冲刺待办事项列表。尽管计划周密，冲刺还是失败了。项目经理当初可采取什么样的不同做法？

As part of the Estimate Activity Durations process, the project manager facilitates a sprint planning meeting with the product owner and Scrum team. The project manager breaks down the user stories into low-level tasks, estimates the time required in hours, and determines the sprint backlog based on the team’s capacity. Despite meticulous planning, the sprint fails. What might the project manager have done differently?

A：在确定冲刺待办事项列表之前，要求团队为产品待办事项列表设优先级
Asked the team to prioritize the product backlog before determining the sprint backlog

B：将确定的低级任务分配给项目进度计划中的特定人员
Assigned the identified low-level tasks to specific individuals in the project schedule

C：授权团队确定他们在冲刺期间可以完成多少用户故事
Empowered the team to determine how many user stories they can complete during the sprint

D：在估算用户故事和任务的大小时，使用故事点而不是小时
Used story points instead of hours while estimating the size of the user stories and tasks

D C

14.敏捷–人员–产品负责人PO–职责–1.创建待办事项列表并排序；2.确认工作优先顺序；3.提供反馈；4.指导开发方向。（题干关键词 “优先级排序、与客户沟通、下次迭代做什么、接受或拒绝用户故事”。）

–解读：1.创建待办事项列表并排序–PO根据商业价值对任务进行排序。敏捷开发中，产品负责人将为团队创建待办事项列表，可以帮助团队了解如何在不产生浪费的情况下交付最大的价值。/ 产品负责人根据商业价值对任务进行排序。当敏捷团队遇到复杂性高的需求，无法在迭代结束交付时，产品负责人应该及时与团队一起进行沟通讨论，并评估是否需要调整迭代待办事项的优先级，确保本次迭代能够实现价值交付。/ 代办列表优先级的划分，由且仅由PO来确定。/ PO对产品的范围拥有最终的权威。
-解读：2.确认工作优先顺序–优先级的问题，应该听PO的。
-解读：3.提供反馈–当团队以用户故事的形式完成特定功能时，团队会定期展示工作产品。看过展示后，P0决定接受或拒绝故事，P0来不了，就验收不了。 / 在敏捷中，一切对客户的沟通为PO。
-解读：4.指导开发方向–指导开发方向是PO的角色内容。/ PO对接客户，以确定是否变更以及何时变更。/ 设立了PO，还要经过CCB，那设立PO就没有意义。
–重要性：PO的角色不可或缺，需专人负责。
-合作：项目经理与产品负责人合作，重新确定迭代待办事项列表的优先级，以免耽误其他团队的工作。/ 产品负责人与客户合作，在产品待办事项列表中为该功能设优先级。 / 项目经理与产品负责人合作，通知用户功能延迟。/ 产品负责人和干系人一起对产品待办事项列表中的需求进行优先级排序。

112、 [单选] 一个专注于预测性项目管理方法中的组织决定采用混合方法作为敏捷项目管理的过渡策略。已经特许了一个试点Scrum项目，并分配了Scrum角色和职责。项目经理希望确保向客户提供最优的价值。项目经理接下来应该做什么？

An organization that is steeped in a predictive project management approach has decided to adopt hybrid methods as a transition strategy to agile project management. A pilot scrum project has been chartered and scrum roles and responsibilities assigned. The project manager wants to ensure the optimal delivery of value to the customer. What should the project manager do next?

A：分配故事点以确定产品待办事项列表的优先级
Assign story points to prioritize the product backlog

B：要求该团队采用MoSCoW方法
Request that the team use the MoSCoW method

C：为产品负责人安排Scrum培训
Schedule scrum training for the product owner

D：将WBS分解为Scrum用户故事
Decompose the WBS into scrum user stories

C

二模

14.敏捷–敏捷团队–敏捷团队的衡量结果–项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。292/30=9.7多出来的故事要单独选代。

91、 [单选] 在敏捷团队完成三次迭代之后，项目经理确定团队在这三次迭代中的平均速度是30个故事点。还有292个故事点来完成项目的剩余部分。团队需要多少次额外的迭代才能完成项目？

After an agile team completes three iterations, the project manager determines that the average velocity of the team for these three iterations was 30 story points. There are 292 more story points to complete the remaining portion of the project. How many additional iterations will it take for the team to complete the project?

A：7次迭代 7 iterations

B：8次迭代 8 iterations

C：9次迭代 9 iterations

D：10次迭代 10 iterations

292/30=9.5，选D。

14.敏捷–敏捷团队–敏捷团队的衡量结果–项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。每次速度恒定，说明团队能力稳定，建议将进度基准调节为与速度一致。

115、 [单选] 为了利用早期的收入，一个项目团队正在逐步地生产可交付成果。该项目趋向于满足所有的基准。然而，项目经理已经确定团队的速度在相同的时间段内，在SPI为0.83的前5次冲刺中，速度每次都是50个故事点。项目经理应该如何回应团队的表现？

A project team is producing deliverables incrementally in order to take advantage of early revenue. The project is trending to meet all of the baselines. However, the project manager has determined that the team’s velocity has been 50 points for each of the first five sprints with an SPI of 0.83 over the same time period. How should the project manager respond to the team’s performance?

A：提交变更请求以修订项目进度基准
Submit a change request to revise the project schedule baseline

B：建议团队在冲刺计划中设定更现实的目标
Suggest that the team set more realistic goals during sprint planning

C：打破时间表，让生产力回到正轨
Crash the schedule in order to get productivity back on track

D：为每次冲刺分配60个故事点
Assign the team 60 story points for each sprint going forward

B

14.敏捷–迭代–故事–评估大小–敏捷团队–敏捷团队的衡量结果–计划扑克/估算扑克(Planning Poker)是一种敏捷评估技术–整个团队协作来评估用户故事的相对大小，通过持续多轮的计划扑克，团队可以确保他们对每个故事所需的复杂性和工作量有共同的理解，这有助于为下一次迭代更好地规划和分配工作。

143、 [单选] 一个项目团队在故事大小不合适的情况下完成了很多次迭代。在一些迭代中，团队对一些故事进行了大小调整，并提前完成了它们。在其他迭代中，团队确定了故事的大小，但无法完成计划的活动。在计划下一个迭代的过程中，团队应该做些什么不同的事情？

A protect team has completed many iterations without proper sizing of the stories. In some iterations the team sized some stories and completed them ahead of time. In other iterations the team sized the stones but was unable to complete the planned activities. What should the team do differently during planning for the next iteration?

A：要求产品负责人和团队协调人提供故事的大小
Request the product owner and team facilitator to provide the size of the story

B：平均每个团队成员为一个故事提供的故事点
Average the story points provided by each team member for a story

C：继续多轮计划扑克，得出故事的大小
Continue multiple rounds of planning poker and arrive at the size of the story

D：与不同的团队合作，得出故事的规模
Collaborate with different teams and arrive at the size of the story

C

三模

14.敏捷–故事点–故事点对需求或故事的相关工作、风险和复杂性进行评估。许多敏捷团队使用故事点估算工作量。

题目提及“预算”，就选预算估算吧？错咯，看着故事点就很想选

34、 [单选] 有新项目需要紧急提交资金审批。该项目将使用一项新技术，对该组织至关重要。整个Scrum团队已经在多个项目上合作了3年多，并在批准的预算下交付了上一个项目。在这种情况下，项目经理应该采用哪种评估技术？

A new project needs to be submitted for urgent funding approval. The project, which will use a new technology, is vital to the organization. The entire Scrum team has worked together for over 3years on multiple projects and delivered the previous project under the approved budget. Which estimation technique should the project manager implement in this context?

A：预算估算 Budget estimate

B：确切估算 Definitive estimate

C：故事点 Story points

D：数量级 Order of magnitude

A C

14.敏捷–敏捷团队–敏捷团队的衡量结果–燃尽图&燃起图-某些基于迭代的项目使用燃尽图查看项目随时间的进展情况，某些团队更喜欢燃起图。–发布燃尽图，即每个版本发布的燃尽图，能够体现剩余的发布版本与时间。

63、 [单选] 指导委员会已要求在运用敏捷方法方面经验丰富的项目经理提供某中型项目剩余时间的说明。项目经理可以使用哪些工具提供此信息？

The steering committee has asked a project manager experienced in agile to provide an indication of the time remaining on a medium-sized project. What tools can be used to provide this information?

A：业务需求文档分析。
Analysis of the business requirements document.

B：发布燃尽图。
A release burndown chart.

C：剩余用户故事的故事点。
Story points for the remaining user stories.

D：替代指标。
Surrogate measurements.

B

7.成本管理–S曲线–S曲线对累计值进行监督和报告–S曲线可以同时报告成本与进度情况。适用于预测和敏捷项目。

14.敏捷–术语表–信息发射源–信息发射源是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。

71、 [单选] 项目经理正在为刚刚进入第三次迭代的项目使用混合方法。完工预算（BAC）为500,000美元，已经完成100个故事点中的50个，每个故事点价值5,000美元，项目实际成本（AC）为400,000美元。管理层要求在下一次指导委员会会议上提交成本状态报告。项目经理应该使用什么来提交该报告？

A project manager is using a hybrid approach for a project that has just entered its third iteration. The budget at completion (BAC) is $500,000 and 50 story points out of 100 have been complete Each story point is worth $5,000 and the actual cost (AC) of the project is $400,000. Management requests that a cost status report be presented of the next steering committee meeting. What should the project manager use to present this?

A：信息发射源 Information radiator

B：S曲线 S curve

C：燃尽图 Bum-down chart

D：燃起图 Bum-up chart

A B

14.敏捷–敏捷团队–敏捷团队的衡量结果–项目发起人通常想知道项目什么时候能够完成。一旦团队建立了稳定的速度（每个迭代的故事或故事点的平均数量）或平均周期时间，团队就能够预测项目将花费多长时间。–不同团队的速度不能相互比较。能比较的是团队的工作质量。缺陷越少质量越高。

103、 [单选] 项目经理正努力弄清楚敏捷环境中两个项目团队的绩效情况，在工作范围相同的情况下，团队甲计算出的故事点为100个，而团队乙计算出的故事点为125个，哪个团队绩效更佳？

A project manager is struggling to figure out the performance of the project teams in an agile environment. For the same scope of work, team A has calculated 100 story points and team B has calculated 125 story points. Which team is performing better?

A：团队甲，因为他们计算出的故事点的数量少于团队乙。
Team A as they have calculated fewer story points than team B.

B：团队乙，因为他们计算出的故事点的数量多于团队甲。
Team B as they have calculated more story points than team A.

C：完成从冲刺待办事项列表中选择的故事最多的团队。
The team that completes the most stories selected from the sprint backlog.

D：可交付成果中缺陷数量最少的团队。
The team with the least amount of defects in their deliverables.

C D

14.敏捷–人员–教练/项目经理–消除组织障碍–仆人式领导还应该关注其他冗长的过程，这些过程往往造成瓶颈问题，阻碍团队或组织的敏捷性。可能需要处理的过程或部门的例子包括，财务部门、变更控制委员会或审计部门。仆人式领导可以与他人携手合作，质疑和审核他们的过程，为敏捷团队和领导提供支持。–敏捷项目需要审计，应该由项目经理出面，避免对团队成员产生干扰。

107、 [单选] 一个项目经理正在开发一个敏捷项目，该项目属于最近宣布的公司审计的范围。项目经理被任命参加定于下周举行的与审计员的第一次会议。项目经理应该为审计做些什么准备？

A project manager is working on an agile project that is within the scope of a recently announced corporate audit. The project manager was appointed to attend the first meeting with the auditors scheduled for the following week. What should the project manager do to prepare for the audit?

A：如果需要，为下一次迭代保留故事点。
Reserve story points for the next iteration if needed.

B：审查项目信息。
Review the project information.

C：要求开发团队提供合规信息。
Ask the development team to provide compliance information.

D：在审计期间申请豁免
Ask for a waiver during the audit.

A B

冲刺

14.敏捷–看板

4.整合管理–3.指导与管理项目工作–开发人员必须要做产品负责人创建的用户故事，也就是要求开发团队不要做多余的功能（待办事项列表之外的功能）。因此开发团队必须要让所有的开发任务都能够对应到产品经理提出的特性或功能。

反例–14.敏捷–术语表–完成的定义DoD–Definition of Done–是指一个项目什么时候可以被认为是“完成”的标准，它可以包括各种质量和功能的具体要求。–它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。

31、 [单选] 为了限制使用合同编程公司的时间和成本，产品经理宣布，开发人员如果添加未被要求的产品增强功能，将不会得到支付。开发团队和敏捷主管应该怎样做以确保他们的所有工作都能得到支付？

To limit the amount of time and cost of using a contract programming firm, a product manager announces that the developers will not be paid for unrequested embellishments to the product. What can the development team and scrum master do to ensure they are paid for all their work?

A：将用户故事中的故事点数转换为小时数，以便向产品经理提供潜在成本的估算。
Convert the story points on user stories to hours to provide estimates of the potential costs to the product manager.

B：让产品经理与敏捷主管协作，为用户故事分配专家以满足要求。
Have the product manager work with the scrum master to assign specialists to user stories to meet the requirement.

C：确保任务看板作为信息发射源使用，并且所有故事都有足够的细节以构建所需的特性或功能。
Ensure that the task board is used as an information radiator and all stories have enough detail to build the required feature or function.

D：改进用户故事的完成定义（DoD），确保完成的一部分是对代码的验证审查。
Refine the definition of done (DoD) for user stories to ensure that part of the completion is a verification review of the code.

C

开发人员必须要做产品负责人创建的用户故事，也就是要求开发团队不要做多余的功能（待办事项列表之外的功能）。因此开发团队必须要让所有的开发任务都能够对应到产品经理提出的特性或功能。
A：与故事点数无关；
B：敏捷团队是自组织团队，任务不是产品经理和SM分配的；
D：DoD是确保构建的产品增量的质量的，与题干场景无关（题干场景的核心是不要做多余的功能）。

6.进度管理–2.定义活动–分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

调整故事点的大小

58、 [单选] 在项目的初始阶段，团队用故事点来估算下一个迭代的活动。大家同意，在项目执行期间，每个故事点等同于一天的工作量。然而，部分活动被估算为两个故事点，而其他活动被估算为100个故事点。项目经理接下来应该要求团队做什么？

During the initial stage of a project, the team estimated activities for the next iteration in story points. It was agreed that each story point would be assumed to be equal to one day of effort during project execution. However, there are some activities estimated as two story points and others estimated as 100 story points. What should the project manager ask the team to do next?

A：协商估算，使其变得更小。
Negotiate the estimation so it gets smaller.

B：将较大的活动分解成更小的部分。
Break down the larger activities into smaller ones.

C：重新调整故事点的大小。
Resize the story points.

D：执行估算较小的活动。
Execute the smaller estimated activities.

C B

分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。–PMBOK 6th，P33，6.2.2.2
A：活动的客观工作量不变，协商估算变得更小没有意义。
C：活动的客观工作量不变，调整故事点大小没有意义。
D.不执行估算大的活动明显不合理。
解析：选B，在敏捷项目管理中，将大型活动分解成更小、更易管理的部分是常见的做法，这有助于更准确地估算工作量，提高估算的准确性，并使任务更易于跟踪和完成。特别是在有些活动被估算为高达100个故事点时，这表明这些活动可能过于庞大和复杂，需要进一步细化以便更有效地管理和执行。

必刷

14.敏捷–回顾

58、 [单选] 一个新的设施项目正在采用混合型方法开发。在第三次迭代之后，项目经理发现团队的生产力下降了。接下来项目经理该怎么做？

A new facility project is being developed using a hybrid approach. After the third iteration, the project manager sees a decline in the team’s productivity. What should the project manager do next?

A：与团队一起回顾迭代持续时间。
Review the iteration duration with the team.

B：在下次回顾会议中讨论这个问题。
Discuss the issue in the next retrospective.

C：鼓励团队提高他们的表现。
Encourage the team to improve their performance.

D：减少迭代待办事项列表。
Reduce the iteration backlog.

B
解析：敏捷实践指南，5.2.1-回顾，P50。选B，“生产力”可以理解为“速度（velocity）”，也就是“本次迭代中真正完成的用户故事点的总和”。通过迭代回顾会，团队讨论目前发现的问题或待改进/提高/解决的事项，以及共同提出解决方案。
A错误，迭代持续时间不能轻易请改，违反“可持续开发”的原则。
C错误，团队生产力不是通过鼓励或者压迫等手段就能短期实现提高的，需要团队共同讨论解决方案。
D错误，项目经理/SM的职责是要提高团队的生产力，而减少迭代待办事项列表相当于接受了团队生产力下降的事实。

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