创新5 – 如何激励知识工作者 (knowledge workers)

本文主要是介绍创新5 – 如何激励知识工作者 (knowledge workers)，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

先考大家一个IQ问题：

你坐在木墙旁边的一张桌子旁，实验者给你如下所示的材料:一支蜡烛，一些图钉和一些火柴。

请您利用上面的东西，把蜡烛接连到墙上，但不能让融化的蜡滴到桌子上。想一下你该如何解决这个问题?

 直接用图钉把蜡烛钉在墙上？

 点燃一根火柴，融化蜡烛的一边，然后试着把它粘在墙上？

请拿一张白纸，把你的答案画出来，也算算总共花多少分钟？

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很多人会在五到十分钟后偶然发现解决方案。（答案可在本文最后找到）

找到正确答案的关键是要克服所谓的“功能固定性”。你看着这个盒子，本来只看到一个功能——作为图钉的容器。但通过重新思考，你最终会发现盒子还有另一个功能——作为蜡烛的平台。

这解决方案不是按照程序式 (algorithmic) ，而是创新式 (creative) 。

为了研究奖励的效果，美国普林斯顿大学的心理学家在六十年前以上面蜡烛问题做以下实验：

把参加者分为2组，第一组当控制组 – 在一般正常情况下，没有任何奖励，需要多久来解决？

第二组提供奖励：如果某参加者的时间是所有参加者的头25名，他会收到5美金奖励，所有人中最快的一位参加者会收到20美金奖励。

花几分钟时间就能收到这么多奖励，这应该很有吸引力。

结果如何呢？

有奖励的一组花的时间平均比没有奖励的多花了3分半钟！

试验告诉我们，这种提供奖励希望对方能过积极做好，但是其实影响了他们的思路。

从这个案例我们知道，奖励不是对所有任务都适用，特别是这种不是固定、需要思考，非机械的活动。

上周收到一位北京高管的提问：

“困扰所有企业的实际问题是，在开放的市场经济环境下人力资源的凝聚力和稳定性问题，靠高薪，企业支付能力达不到，或者很快企业就破产了；靠文化，效果不明显。眼下，我们只能尽可能做到核心团队的稳定。老师如果看到其它企业有什么好办法可以介绍给我们。”

虽然我没有一个完美的答案，但我立马想到马克吐温“汤姆历险记”中一个故事，与下面几个国外的实验。

当汤姆被姨妈要求刷810平方英尺栏杆的时，觉得很绝望，但是他的一个灵感使故事发生180度转变：

当他的朋友本尼走过来取笑他真惨，要刷这么大面积栏杆时，他立马灵机一触反应过来说，“其实刷栏杆不是什么苦差，是很有趣的一件事。”当本尼要求试试时，汤姆立马拒绝，但本尼一直请求，汤姆最后很不愿意地同意让他用一个苹果来交换。

之后有越来越多小孩过来，都中了汤姆的圈套，越来越多人来刷栏杆。

从这件事，马克吐温就发现了激发了一个人工作的原则：

工作 (work) 是被逼迫去做的，游戏(play) 则是不被逼迫去做的。

记得我女儿初一的时候，为了鼓励她练大提琴，要求他们兄妹俩在家里钢琴、大提琴合奏录音。

我在家时，都要求她按规矩按节拍来练 – 音阶，练习曲，等。但当我不在时，他们的录音满是哈哈大笑，跟玩乐一样。比如女儿在一开始就很开心地说，“各位听众，我们现在开始钢琴与大提琴合奏，第一首是《欢乐处处闻》 (Sound of Music)。”他们还合奏了很多他们很喜欢的宫崎骏动画的短曲子。有时候当女儿觉得有点闷，她会直接喊 - 好闷，不好玩。

我现在再听这12年前的录音，便联想到上面汤姆的场景，不禁笑起来。

Q: 奖金可以激励员工吗？

心理学家阿德华•戴瑟（Edward L. Deci）在1969年还进行了一次略为抽象的心理实验。他把随意选出的大学生分成两组，玩一种叫Soma的积木游戏。这种玩具可以拼组成不同的形状，玩到复杂时非常具有挑战性。两组学生要花半个小时左右的时间按照规程玩这种玩具。第一组被告知，他们每按纸上的图案拼组成一个形状，就能挣一美元。按照1969年的物价，这对学生来说是一笔不小的钱。另一组学生则没有任何奖励。半个小时一到，主持实验的人告诉大家：“请等一下，我出去几分钟印出有关问卷，请各位填写。”但他出去后并非印制问卷，而是通过秘密观察孔看看屋里的动静。结果发现，拼组一件能挣一块钱的学生，基本就不接着玩了。而那些没有挣到钱的学生，许多反而是欲罢不能，用这些积木堆造成许多意想不到的形状。

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有4位经济学家为了研究奖金对行为的影响，跑到一个印度的一处穷乡僻壤，（因付奖金的花费会比在欧美低很多），召集了87位村民，要求他们玩不同的游戏，比如把网球丢入某个洞，或记忆连串的数字，这些都要求参加者有一定的专注和能力。他们做这个试验是希望看金钱的奖励对他们的行为有什么影响 - 是否钱越多，表现越好？

实验者被分3组，当参加者达到预定标准， 1/3的参加者会收到4卢比（相当于当地人一天的工资），1/3可以收到40卢比（等同于两周的工钱），另外1/3收到400卢比（相当当地5个月工资）。

你估计会有什么结果?

奖金中等的一组表现没有超过最低的那组，而表现最差的反而是奖金最多的一组。

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回想前面北京高层的问题，从以上的例子，单靠奖金或薪水多少来激励/吸引员工不一定是好办法。

例如有些公司，销售人员是按销售的目标金额来提成，这个很明显导致不好的情况：

为了达到目标，她们会用尽各种不同的方法，但反而可能不考虑实际项目的成本，不管赚还是亏？而且订了目标反而会限制销售人员的自我激励：只要达到既定目标就可以了，而不是去想超过目标。

特别是创新的行业，订一个硬性目标反而会影响创新力。

谷歌创始人之——Larry Page 在2000年问当时的 Eric Schmidt (刚加入当CEO)：“你们以往定了计划后，是否试过超越计划，如果没有的话，是否表明计划反而会变成一个限制吗？”

你可能会想：“用钱来激励不一定有效，但罚款应还是挺有效的”。

2000年，两位以色列的经济学家，花了20周来研究当地一些幼儿园：幼儿园的正常开放时间是7:30- 16:00，家长们需要在此之前去接孩子，否则老师就要一直等他们。试验的前4周，经济学家统计下午迟到的家长人数，从5周开始前，他们让中心在大门贴了以下通告：

通告：对迟到罚款

中心每天正式关闭时间为16：00点整，因有些家长迟到，我们通过政府婴儿中心管理局批准，决定对迟到的家长进行罚款，从下周日开始每次在16:10分后来接小孩的都要交20NS罚款。这个罚款每月统计，月底正常收费单中加入。谢谢大家的理解。

中心经理字

NS = 以色列货币

试验本身的依据很简单，当你对某些行为会导致一些负面影响时，理论上应该会减少这种行为——家长会更好控制时间，尽量不迟到。

事实却并非如此，当执行罚款后，迟到的家长慢慢提升，最后达到一个稳定状态，人数是罚款前的1倍。

为什么？

这种结果看来好像很难解释，和认知不同。

没有罚款的时候，家长对于自己的迟到行为，影响了老师下班，会感到不好意思，尽量不迟到。

加入了罚款后，认为迟到影响老师下班的时间是一种交易行为，反而会降低家长的愧疚，心安理得的迟到。现在是否反而觉得实验结果合理？

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去年，我在一个企业做评估，早上发现一位最早到的评估组成员闷闷不乐，我问她什么原因，她就说因为前面忙于评估，没有依据公司要求，及时阅读公司指定的一些分享文章，导致被扣分，她觉得很不公平，其实她是能力很强的员工，但是这种事就反应出来一些惩罚，比如迟到要罚款，本来是希望杜绝一些企业不喜欢的行为，从前面的例子了解到可能反而会适得其反。

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看来好像奖金不太行，处罚也不行。

如何可以帮公司有效提升、增长？

我觉得一个公司最重要的资源还是人（员工）【尤其是软件开发公司】。

有什么可以激发人的工作？

以我女儿的成长经历为例，她现在20多岁，已经硕士毕业，已工作了一年多，正准备考建筑师专业试。最近她在一个教堂和一个钢琴伙伴举办了一次2小时候的演奏会，演奏的是著名经典，比如贝多芬第五大提琴奏鸣曲，和勃拉姆斯第一大提琴奏鸣曲，她不是音乐专业，但是能够自己开演奏会，很不容易，3年前她学士毕业时，我也参加了她举办的一场大提琴与钢琴的音乐会。

为什么她可以一直可以坚持练大提琴，并不断成长呢？直到现在还一直跟乐队练习，表演。

归纳几点：

开始最重要要有一些基础培训，在小时候有老师每周来给她上基础课，在这个过程中，她不断每年考级、比赛等，从中把基础打好。

如何保持兴趣也很重要，因为独奏是很闷的一件事，所以从小学开始，我鼓励她参加乐队，也会召集其他朋友来到家里一起来做合奏，经过几个月练习后，开一次家庭音乐会。从这些互相交流的音乐会提升他们的兴趣。等于给他们一个信号，大家都爱音乐，家长也鼓励。

企业培养人员也要遵循这个思路，例如：

⁻ 对新入职的员工有没有基础培训？

⁻ 人的水平有高有低，在入职头3个月试用期有没有每月考核，筛选的过程？

⁻ 有没有让他们保持兴趣的项目？（例如，谷歌有一个20% 规定：每个工程师可以利用她的20% 时间做任何她有兴趣的项目）

⁻ 有没有持续优化/改善的项目？

⁻ 有没有每周的相互交流/分享/培训？

⁻ 对工作有没有客观的度量？（例如：有效代码生产率，缺陷密度）

⁻ 有没有明确的内部级别和考核？（例如：一家杭州公司把软件工程师明确分成6级，要每升一级都有明确的要求，不是单靠主管主观评级）

例如，有些公司会定期举办内部的编程比赛，让不同的组参加。

定期举办复盘回顾会（例如：项目管理，测试，等），让他们可以自主发现问题，解决问题，也是一种非常好的方式。

正如上一篇 “创新4” 中，印度拉吉夫说到，一个领导的最重要的工作不是做销售、设计，而是要为公司创造一个好的环境，让员工从中成长，帮员工创新，为公司盈利。

其实很多员工都希望公司更好，自己也可以从中受益，但是必须公司有这个体系。如果整个公司的系统比较完善，也不会怕培养的人才会被其他公司挖走。

但不要误解薪水、奖金不重要，正如60年代的经典书《企业的人性化一面》的作者说，团队奖励最重要一点就是员工之间要觉得这个报酬公平合理，所以他建议以团队的实际利润来分摊、分享，来奖励团队。奖金要让员工觉得合理，让团队按盈利量来决定他们的收入，使得团队成员很清晰明白，帮公司盈利，自己从中能够盈利多少，非常透明。

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References: Pink, D., Drive

McGregor,D. The Human side of Enterprise