本文主要是介绍CMMI V2.0培训纪实，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
花费了20小时的长途飞机，来到一个和中国时差12小时的地球另一边，接触不同的文化还是值得的。
第一天来培训，整个房间坐满了来自不同国家的学生：法国、英国、日本、Mexico，美国本土等。
例如，坐我旁边的同学有自日本NEC的主任评估师Komiyama-san，他也是汽车业的SPICE评估师，另外有日本松下的工程师——野吴先生，美国中部资深评估师Jeff DUTTON, 和从非洲移民来美已经十几年的 Tunde 等。
1：
第一天主要是V2.0模型升级培训，重点如下：
- 整个V2.0的意图是希望把V1.3的模型简化，让它更好用，比如模型翻译成其它语言后，可能很难理解。像简体中文的模型版本，常常要对照英文才能更好了解。现在V2.0就容易被翻译成不同国家语言了。
- 一个根本变化是：以前的版本是固定的。V1.3出来以后没有什么改动。而V2.0允许不断更新，不再是静态的东西，不再像一本不变的圣经，而是一个互动的网站，可以一直添加/更新 。
- 因V2.0 可以用不同的视角来以前CMMI模型被分为3个类型：开发 (DEV) 、服务(SVC)、采购 (ACQ) 。现在都综合起来。
- 在过去的评估中，有85%的公司需要支持敏捷，V2.0 除了 支持敏捷外， 也会 加入其他相关的内容， 如 KANBAN 。
老师在第一天的培训中一直强调：我们是以给客户价值为出发点，而不是以实现模型，通过评估为目标。——这也是我们一直贯彻的原则。
他强调，公司不是实现模型，而是实现过程，从而达到为公司带来价值。
这位老师常常在评估时问企业，你公司现在CMMI解决了什么难题？为公司带来什么价值？所以在V2.0版里，每一个Practice 旁边都写明相关的价值 (value)，用途就是让过程改进组在执行改进一段时间后，能够答复高层的问题：我们为过程改进投入这么多，得到了什么？
这时，这些提示就能够帮助过程改进组解答这个重要问题。
老师又举了一个量化例子，说明什么是实现过程而不是模型。
他遇到一个公司，收集了20多个不同的度量项。他问公司：什么人用它？为什么用？大家都答不上，只是说CMMI需要。最后经过讨论，把所需的度量项减少到12个。
老师提到规模，在V2.0版本中，估算很重要，把它单独作为一个PA。
老师一直也做敏捷，常常用故事点的例子来解读规模——无论用什么方式都可以，但必须是相关的人都理解这个代表什么？例如有些公司做敏捷用故事点，但是他发现研发组代表成员，不懂什么是故事点，那就建议不如用T-shirt size简单的大中小概念，起码大家有个共同的理念。
去年我们在杭州一家企业的敏捷试点项目中也用到了这个方式，抛弃功能点繁琐的算法，先用简单的功能点方法，让项目组用起来，效果不错。
2：
第二天继续讲解V2.0模型不一样的地方，比如：成熟度、能力度、还有每个时间的级别。概念和以往的一直到5级类似，只是现在就到每个过程域都更具体，我觉得最大的区分就是针对评估过程改进，是否有显著效果
在1.3模型中，公司级有没有对应商业目标，有没有效果，要等到5级才明确写明。
但是在V2.0无论是在模型还是相关评估方法，注明不仅仅是看是否按照CMMI执行，也看公司的目标是什么？过去公司或团队如何来提升？
也需要有一个针对改进目标的改进的报告，交给高层管理。
模型中也明确写明，高层必须要指导整个公司的过程改进，例如：他有什么提升目标？如何提供一些相关资源？如何做相关承诺？
都有两个新的Practice Areas： GOV (Governance) 与 II (Improvement Infrastructure) 取代了很多V1.3 以前通用的部分。
整个V2.0模型也简化了很多，避免 重复。 （V1.3 以前有过程域之间重叠，导致有些证据可能被重复用。）
3:
第三天是讲培训方面的更新，最大的区别是培训后，学生不再自动成为评估组成员，必须通过考试。
我觉得这个是好事，有经验的培训老师在培训内容上有了更多的灵活度，他知道如何做。但对新老师来说是很大的挑战。
这样一来，减少了PPT讲解，增加更多的互动练习、案例分析环节——这些方式我一直都在用，现在CMMI的升级更验证了我们的培训方式是全球的趋势，不是个别情况。
一个3天的Introduction to CMMI培训：两天基础培训，一天针对开发模型培训，总天数还是3天。这样一来，在面对一些多模型的情况时，比如服务模型，只要加一天就可以了。
所以总的来说，天数方面跟以前没有变化。
高成熟度规定必须有一天的高成熟度的培训，以前只要高成熟度评估师教就可以，但现在规定这一天的培训，必须由具备培训资格的高成熟度的评估老师来教。好在这两个资格我都具备。
4：
第四、五天，讲V2.0在评估方面的变化。
主要针对评估质量的不足做一些完善。
例如：
- 对评估组成员的要求：明确规定他们在行业内的经验，并且必须要考试。
以前，备选项目是公司随便挑选的，现在V2.0是企业必须提供分好组的备选项目的名单，然后由CMMI随机挑选，指定备选项目。防止以前那种同时在做10多个项目，但是只在3、4个项目中使用CMMI的情况。
- 在资料和证据的准备方面，给评估组和评估师更多灵活度，不一定要填写PIID。
总的来讲，实行V2.0时，企业评估前的准备工作肯定比现在多，天数也更长。不太容易就用30天准备，后面直接评估了。
由于被评估的部分随机抽，相关的被访谈人员的面可能更广。
企业就不可能在评估前为文档而文档填一些资料来满足需要，必须是平时工作中真正用上的数据。
V2.0也强调所有的证据——无论访谈、文档证据，必须是由项目参与者提供。不可能有一些公司级的文档就过关，举个例子，例如公司说我们有公司级的过程文档，但几年都没更新，这样也会导致缺陷有弱项。( 这一点 V1.3 都已经是需要 )
另外增加了一个叫 sustainment，就是在正式评估完成后，3年内可以做一些续证的评估，抽样百分比是1/3左右，减少企业评估的工作量，但是必须是公司、项目的变化不大，并且有一定的规定，类似ISO9000: 正式评估后，每年有个检查来保持资格。
所以理论上，公司通过正式评估之后，最长可以延续9年。
后记
现在V2.0版本中的评估方法与培训的改变，都是CMMI吸取过去的经验教训，希望提高评估质量的问题，保持CMMI的品牌。
比如大陆有不少评估聘用国外评估老师，利用沟通不畅和对方不了解的情况下，通过做一些数据来过关。
而新的评估方法规定，证据必须由从真正做的人提供，也不需要考虑是否要填写PIID。
课间休息时，我与美国的一位评估师交流，他说常常会收到中国公司的评估邀请，但都会拒绝。
他问：大陆不是自己有很多评估师，为什么不找他们？
我知道他背后的意思是说，你们大陆的评估存在很多问题，我不想冒这个风险。
我很有礼貌地说：大陆的软件公司很多，当地的评估师满足不了。
希望有了新V2.0的要求，能够更多大陆公司真正做过程改进，而不是仅仅为了资质而评估。
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