轻芒范怀宇：中小型互联网企业如何稳步向前？

本文内容节选自第六届全球软件案例研究峰会，时任「轻芒」联合创始人范怀宇分享的《OKR在中小型互联网公司的管理实践》实录，重点分享：OKRs的定义、适合的公司类型、使用方法。（PPT+文稿）。
范怀宇毕业于清华大学，2011 年加入豌豆荚，曾负责豌豆荚 Windows 2.0 版、豌豆荚云服务等产品的设计和研发，以及豌豆荚多个移动产品的架构设计和研发工作。 专注于移动开发十余年，对于 Android 的机理和应用开发颇有心得，著有《Android 开发精要》一书。
编者按：2017年11月9-12日，由msup主办的第六届全球软件案例研究峰会在北京国家会议中心盛大开幕，现场解读2017年「壹佰案例榜单」。时任「轻芒」联合创始人范怀宇带来《OKR在中小型互联网公司的管理实践》的案例分享。

【内容简介】OKR现在成为了技术型企业团队管理者经常挂在嘴边的词，但是它到底是怎样定义的需要我们详细的进行了解，此外它的特点、适用范围、适用团队都是我们在通读这篇文章后可以学到的内容，通过宇老师对轻芒、豌豆荚案例拆解，可以帮助我们厘清OKR的使用误区，尽快掌握使用OKR的技巧。

1、OKRs是什么？

OKRs是Objective Key Result的缩写，译成中文即：目标和关键结果。顾名思义它是一个目标管理工具。

目标管理

OKRs for Everything

OKRs不只适合公司，同样也适合个人、适合任意项目。例：我要学习、减肥、工作等，都可以用OKRs确定目标并且跟进；家庭可以看成小规模的公司，同样可以用OKRs确定旅游、吃饭、抚养子女等目标并进一步管理。

OKRs for 家庭旅行

假如，我们要给家庭旅游制定一个OKRs，目标是充分体验北京的悠久文化历史。Objective虽不是定量，但描述相对清晰。把北京拆成了文化历史的部分，这是众多去北京理由中的一个选择；充分体验在时间上相对充裕，将其拆分，会发现有很多的Key Result，我们将所有的可能性列举出来。例：逛景点、吃老字号、看周杰伦演唱会等。看演唱会是北京的一部分，但和本次旅行目标无关，固我们可以选择去看，但不要放到Key Result中。

OKRs VS KPIs

OKRs和KPIs本身都是工具，没有优劣之分，但背后体现的公司文化和思想不同。对于KPI来讲，更关心目标的执行，对执行的度量要求非常精准。OKR关注的是目标和制定的过程，以及运作目标过程的流程和方法。如果将它作为绩效工具，很可能会变成非常差的工具。

沟通工具

OKRs不仅可以管理目标，而且是非常好的沟通工具。

OKRs for 买车

假如我们去买车，直接去店里会听到很多词，百公里8个油、20万以内、性价比很好等。听起来好像满足了很多目标，但将它买下后才发现，某一个条件并不理想，这是因为我们没有在制定过程中做到明确目标和充分的沟通。假如家庭要买车，因每位成员视角不同，这就要求大家做到及时沟通。把想法写在纸上，通过Objective的方式，最终确立买车要完成的目标。

沟通

OKR是一个沟通工具，它需要足够透明的信息，沟通的效率很大程度上取决于信息透明。同时，信息对称也是高效沟通的前提。
沟通一定要双向，抛出观点，需要听到每个人的声音，根据这些声音进行不断的调整，达成共识。

从工具角度看，OKR是一个目标管理工具。首先，不只对于个人、对于家庭、对于公司都是适用的。其次，如果放在一个团队层面来看，它不仅仅是一个目标管理工具，还是一个沟通工具，可以促使团队、整个公司的沟通。

2、OKRs适合什么样的公司？

OKRs的特点

OKR在沟通过程中可以促进每个人的思考过程。OKR发散出去，在大的范围内，有点像map的过程，所有人执行的时候都对方向、结果和优先级有共识。在内外部环境，能很快的做出优先级的判断和执行决策。目标清晰，进展可度量。最大的缺点是，沟通成本较高，从开始执行到最终运行，都要持续的沟通。

下图是传统的四象限图。横轴是CUA，是公司外部条件的模糊性，从低到高。左边变化较慢，右边变化较快。纵轴是员工的驱动力来源，首先要达到最大的自我满足，以个人利益为核心，其次下面是以团队利益为核心。

如果把公司放在四个象限的不同位置，右上角外部环境挑战最大，员工都很自我。对于公司来讲，挑战较大的场景员工不团结，这个公司很可能面临倒闭的风险。

左上角外部环境很确定，比如我们叫外卖，送几单就会给几单的钱，员工也是以自我的利益为核心，不关心公司的发展，只在乎自己眼前的利益，这个方式也不适合OKR。

左下角挑战较确定，比如像滴滴或其他打车公司，相对外部环境比较稳定，公司很希望员工的利益和公司长期发展相关，员工也希望在这个公司可以长期获得更好的回报，这个时候用KPI、其他手段会管理的更好。

右下角是进入新的领域，外部挑战很大。公司希望和团队有一些长期的利益绑定，每一位成员需要以团队的共同利益为核心。只有团队成功，大家才能成功。要应对外部的环境变化，用OKR就会把问题变得更清楚。

适合的公司

传统的OKR来源于Google，像Google这种持续创新的大公司，永远挑战的是未知的问题，这个过程需要人才最大价值化，和公司长期利益绑定，所以会使用OKR的方式。中小型互联网公司，同样也特别适合OKR的方式，因为大家都是为团队长期的价值而奋斗。除了持续创新的大公司和互联网中小型公司外，OKR还可以使用在公司的局部。

员工自由度
我们判断一家公司是否适合OKR，评判的准则来自这家公司给员工的自由度。员工和公司的长期利益是绑定且呈正相关的，固员工自由度越大，绑定的利益正相关越强，更应该使用OKR工具。

3、OKRs该如何使用？

从公司到个人OKRs制定

流程

首先需要做到信息透明。豌豆荚最早使用OKR的时候，趋向于自下而上，每半年或者每个季度，把公司整个运营状况、数据系统、代码系统等汇成一个非常大的文档发给员工。在文档中会描述公司的愿景，员工在阅读过程中，可以在线编辑自己的新观点、新看法。使用OKR，可以获得更多的角度，我们把所有员工的OKR汇总起来，最后会得到整个公司的OKR。

这个过程有两件事情会发生，第一件事是舍弃一些和公司无关的OKR，第二件事则是由于大家的合力，产生方向性的群策群力。产生群策群力同样会出现一些问题，固将流程改为自上而下。最后反复迭代，公司可以先抛一个OKR，写的过程中可以反向的讨论OKR为什么这么定。公司在制定OKR的时候，所有员工都在沟通，这个过程很漫长，最终确定好OKR，便可以落稿。

结构

每一个KR一定会有覆盖，右下角KR1、KR2、KR3都被覆盖了，如果没有O指向KR，就没有员工为这件事情想办法。我们最好弄清楚我们的Objective体现哪个KR。

初步了解OKR
伸手才可以摸到的Objective是极好的。Objective一定要有挑战，如果挑战很小，目标太容易实现，就不需要我们想办法支撑Objective。所以Objective挑战要高一些，这也从另外一个侧面反映出它不是绩效考核工具的原因。如果目标定得太高，会让员工丧失信心，所以伸手才可以摸到的Objective是好的。

公司的Objective一定要具有连贯性，每个月的Objective和上个月的Objective，或者每个季度完全没有关系，沟通成本会非常大。所以写公司OKR的时候，尽量保持连贯性，在一个方向上持续运行。

例如，我们公司在早期，研发新产品阶段，需要5万的用户。我们设定必须要以口碑传播的方式来发展这5万用户。最重要的是建立口碑，5万用户是一个基准线而已，前面这一条是否写出来，完全取决于事情的重要程度。有时候我们碰到挑战，季度初没法确定哪个指标更重要，便会补充一个含有多条类目的文档，一个月以后再从类目里面选择。具体提升数据会较模糊，KR里面有些词的描述都是看当下的业务阶段，不是追求绝对的精确。

我要做一个新产品，提供AI咨询或者提供AI动态的产品，产品上线提出要实现让人感到充满科技感的进场动画。设定好KR，第一要有动画，另外科技感，和品牌、产品核心价值比较接近。至于科技感要尽可能的脑补这个画面。

一个好的KR，是将几个KR加起来正好能支撑Objective。讨论OKR的时候，我们经常会问，把KR去了怎么样？如果KR在当下不关键，就把它拿掉。筛选出的每个KR都要字斟句酌，反复沟通。定制过程中，我们要得到一份有结构的OKR，包含公司的、包含个人的，连接起来应该覆盖整个公司的面，拆解到个人每一条OKR应该是清晰的，并且可以支撑Objective。OKR是需要持续维护的，这也是运行过程中如何使用OKR的方法。

运行

OKR会面临挑战

OKR有会被员工置之脑后的可能性，因为实际工作中会碰到很多临时性的工作。此外， 在工作中，对问题认知的进一步加深或环境的变化都会影响KR，使其变得不再重要。

解决方式

首先把沟通变得结构化，形成每天查看OKR的习惯，执行过程中碰到的挑战，可以进一步的展开讨论和沟通。我们会设定变更OKRs的检查点，OKR文档定稿后会封稿，所有写的权限关掉，某一个时间点再将权限打开，如果大家有调整，会将OKR改掉。因为随意更改会导致KR无法支撑Objective。

考核不等于绩效

考核是为了复盘

我们在设定目标的时候，会给OKR打分，我们去硅谷也发现不同的公司会有一些实践上的差别。我们还是用Google的传统方式，0.8表示Objective实现了。为什么不是用1来表示做到？因为1的标准好到超乎想象，所以OKR打分是一个非常严苛的过程，把满分设定到0.8，本质上希望OKR研发人的主观性。不过，对自己要求越高的人，用OKR打分来衡量会越吃亏。

如何评估绩效

早期的时候OKR打分和绩效没有任何关系，作为目标管理工具，它确实是很好的个人管理工具，但是对于某些员工来讲，制定好OKR并实现它很容易，但找不到自己的定位，也找不到做这件事情和公司长期发展的关系，这个时候OKR就失效了。

我们尝试着更结构化，更自上而下的制定OKR，同时OKR跟绩效挂钩了。和绩效挂钩会使大家刻意追求打分，OKR的沟通属性、管理目标的属性全部丧失，完全变成了一个KPI考核机制。

OKR挂钩不挂钩都不行，于是最后用了一个非常间接的方法Peer Review，绩效由口碑来定，事情做得好坏，团队会提一些信息，管理者给你打分最终决定你的职级和奖金。最早做Peer Veriew也有一个问题，个人成是根据自己完成的事情写的，不是根据原来制定的目标写的。最后采取的方式是，Peer Veriew的过程和OKR绑定，如果有的事情和OKR没有相关，即便做得很好也不行。

OKR没有做成绩效，但是又把沟通作用、结构性发挥了出来，OKR的目标、OKR的沟通是在日常中做的。OKR是鼓励主观能动性的工具，是一个目标管理工具，核心是希望大家充分沟通，相信个人。OKR对绩效的影响是，我设定了OKR，配合Peer review更弹性的绩效方式，这个过程中OKR变得有价值，整套体系才能运转起来。当然阶段不同，KR的定义也不太同。

总结和思考

OKR是重要的沟通工具，在沟通过程中进一步明确目标，把目标变得更清楚，对于个人、对于家庭、对于公司都适用。OKR需要依靠人的主观能动性，适合有挑战、个人价值和团队价值绑定紧的领域。应当自上而下来拟定，并且时时刻刻保持沟通。OKR是整体管理工具的一环，首先一个OKR不能解决所有的问题，不能解决绩效问题，不能依赖它来解决。OKR适合搭配发挥主观能动性的绩效工具，比如Peer Review等。

Q&A

Q：前期没有了解OKR，OKR和KPI可以同时进行吗？
A：OKR不是一个绩效工具，OKR和KPI配套，大家可能会刻意追求KPI，而失去了管理方法的弹性。如果只是明确一些数字让它可度量的话，OKR可以做到。如果你觉得KPI可取的部分是数字化的部分，一定阶段OKR可以实现。我没有将OKR和KPI一起用，弹性会更好。

Q：产品驱动模式下，OKR和繁重的日常需求迭代的关联和区分。
A：OKR一定是一个整体性的，OKR如果拆分下来，是能够形成一个完整的树状，你团队做的事情就是OKR，再加上一些日常的沟通，这两个事情不会冲突。产品驱动本质上也是为了公司的目标在服务，每个人写公司OKR文档里面的内容都是和公司业务直接相关的。不管是什么驱动，都是正相关的。

Q：OKR不是合适的绩效工具，不建议和绩效挂钩，那是否意味着分别制定一套目标机制和一套绩效机制？或者说OKR如何和个人利益关联起来？
A：OKR应该和另外一套绩效工具并行存在，从现在的方法来讲一定要挂钩，否则和目标、结果会脱节。从个人利益角度来讲，在为OKR努力的过程中，只要主动努力，并且作出效果，在绩效上，通过配套体现，会收获非常多。

以上内容来自范怀宇老师的分享。