什么是All Hands Meeting？

本文主要是介绍什么是All Hands Meeting？，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

All-Hands，翻译为全体会议。一般国外科技公司（不确定其他行业是不是也有）的工作者都不会陌生。国外的公司没有周例会、季度总结会、公司年会的等各种概念，All-Hands一般就充当了这种作用。翻译本文的时候适逢阿里巴巴公司年会举行，声势浩荡。通过本文，我们可以看看在一个老外眼中，一个理想的All-Hands应该是怎样的，感受一下中西公司文化之间的差异。

All-Hands meeting

原文/Running an All-hands作者/Gokul Rajaram(product eng lead @ square. previously facebook and google.)翻译/Fanny

有一天，我参加了一场活动，真是百感交集：获益良多、备受启发、开怀大笑、感动落泪、干劲满满，某些瞬间我能真切地感受到发自内心的激动。当活动结束时，我甚至有一股在高楼大厦之间一跃而过的冲动。

这并不是一个超级英雄电影或者一个体育盛事，这是Town Square，是Square公司每两周举行一次的All-Hands活动。

Square举行的All-Hands是我见过的最好的All-Hands，简直是一个精妙的“产品”（我找不到其他更好的名词来代替了），在这一天，将近2000人聚集在一起，重新认识到我们是谁。

我对自己在Town Square的经历记忆犹新，而促使我写下这篇文章的，是以下这封来自一个由25人组成的A轮公司的CEO的来信：

你好，Gokul，

有些事情想请教你一下。我们会在每周周五下午进行All-Hands，我们聚在一起，喝点啤酒，并讨论一些事情。所有人看起来都乐在其中，但我在想——我们还能不能把它做得更好？非常希望能得到你的建议。

谢谢

没错，比起坐在一起喝喝啤酒，他们显然是可以把周五下午的这个小时过得更好。最起码，他们应该先把All-Hands做得更正规一点。下面我来讲讲为什么和怎么做。

为什么

一个All-Hands应该做三件事情：1、欢迎与庆贺；2、重申公司的使命、战略、优先级，确保上下一心；3、提供Q&A的机会。作为leader，你需要持续不断地做这些事情，而All-Hands就是一个绝佳的形式。

如果能把上述三个要点中的两点做好，就可以称之为一个不错的All-Hands了，如果三件事情都能做好，那则是非常优秀了。一个优秀的All-Hands可以让每位参与者深受鼓舞（庆贺环节）、鼓足干劲（愿景环节）、并有所得（Q&A环节）

你的第一个All-Hands

作为一个CEO或leader，你非常有必要在你的公司或者团队发展到一个房间都装不下的规模的时候开展你的第一次正式的All-Hands，或者说，当你不能做到随时随地地与整个团队进行交流和一起庆功的时候，就应该组织一次All-Hands。

All-Hands的时间选择

每个人对All-Hands应该隔多长时间举行一次都有自己的想法，以下是我的个人意见：在一个公司达到500人规模以前，公司级的All-Hands应该每周一次。在此规模之后，如果没有足够强有力的、有意义的内容，让几百号人每周抽出一个小时以上的时间来参加All-Hands将是一个很大的效率损耗，建议这个时候应该改成每两周一次。

如果公司只有一个办公地点，那么周五下午的后半段时间是一个很适合进行All-Hands的时间点。在一周的结尾，大家可以就前面五天的工作进行总结和反馈，然后高高兴兴地结束一周工作、迎接周末。

如果公司有多个办公地点，找一个大家都方便的时间就比较困难了。就我所见过的几个跨国公司，它们的All-Hands的时间点从周二早晨到周四中午都有。关键是要保证对大多数人方便即可，因为你不可能找到一个对所有地区的人都很理想的时间点，特别是对员工遍布美国、欧洲和亚洲等地区的公司尤其如此。

关于时间选择，多说几句

对于大公司来说，All-Hands不止一个，除了公司级别的以外，每个小组、部门或者事业部都有自己的All-Hands。庆功、沟通和Q&A，这些事情对一个部门来说也同样重要。

部门或团队级别的All-Hands可以以每月一次或每个季度一次的频率来进行，因为通常来说，团队目标都是以季度为单位设定的。All-Hands是总结过往季度的情况，展望下个季度的规划的绝佳机会。与公司级的All-Hands一样，部门的All-Hands也该根据规模增长来降低频率。一般来说，100人以上的团队就应该每个季度举行一次，特别是在已经有一个频率更高的公司级All-Hands的时候，这将是一个很好的补充。

谁来组织？

因为All-Hands是如此重要（参见上文的“为什么”章节），公司/团队的leader们都应该深度介入到其中。当确定好会议大纲之后（大纲通常可能会经历好几轮迭代），应该由每位leader轮流来主持执行。换句话说，每周都应该有一个部门级或者公司级的leader负责举行当周的All-Hands。

这是一个三赢。对于执行者来说，这是一个学习、锻炼的好机会；对于公司来说，这是一个观察每位leader能力的好机会；另外，这也避免把All-Hands做成例行公事而变得枯燥无味，因为每位主持人都可以在既定的大纲之下按照自己的独特风格来行事。

会议大纲

一个好的All-Hands就像一个三幕式结构的表演。下面是我推荐的一些步骤，你也可以自行重新编排，但应确保覆盖了以下三个部分的内容。

第一部分：欢迎员工与庆祝成果(15%的时间)

Square的CFO Sarah Friar 有一句简单且普适的话：以人为先（People First）。包括All-Hands在内的大部分团体活动都应该做到以人为先。好在所有的成果都是由人做出来的，因此对成果的褒奖也就是达成该成果的人员的褒奖。

有效的欢庆方式有以下这么几种：

1. 新员工：把所有的新入职员工的照片放在一个大屏幕上，以示欢迎他们的加入。如果人数较少（比如说在5个人以内），还能请他们上来向大家做自我介绍，包括自身的背景、为什么加入公司、加入公司后感觉最兴奋的事情是什么、以及其他与你的公司文化有关的介绍。当人数变多时，你可以让他们一起上台、或者原地起立接受大家的掌声欢迎，这样就不致于耗时太长。

2. 入职周年庆：除了新入职员工以外，还会有入职满一周年、两周年或更多的员工。你可以用自己的方式向他们表达祝贺。

3. 表彰：你的公司有表彰奖励制度吗？All-Hands是一个很好的场合，可以进行现场颁奖（小公司或团队适用），也可以现场公布表彰名单。另外你还可以设置一些符合公司精神的有趣的奖项。

4.价值观：你应该有一系列用来组成公司文化基石的价值观（如果没有，请阅读我的朋友Yanda写的这篇关于创建团队章程的文章），那么可以这样做：对你的每个核心价值观找出相应的典型事例，介绍给大家。

5. 成就：有哪些最让你兴奋的公司/团队成就？你可以在All-Hands上回顾最近一周、半个月、一个月、或者一个季度中所达成的成就成果，让相应的团队成员起立接受掌声，或者上台鞠躬答礼，或者给他们发些与你的公司文化相符的物质奖励（比如赞助整个小组的人去一个好餐厅吃一顿）。

第二部分：重申公司的使命、战略、优先级，确保上下一心（60%的时间）

经过前面的热闹后，观众们的情绪开始高涨起来，此时就该进入我们All-Hands的正题了。你起码要花三分之二的时间在这个部分。这个部分有三个小节：动机、战略、提案。

1. 从“为什么”开始：有本书我很喜欢，叫《Start with Why》，作者是Simon Si。书中使用了大量有力的例子——从莱特兄弟公司到苹果公司——来阐述了目标的重要性，以及让每个人都相信自己所做工作的意义（即“为什么”）的重要性。这是你作为leader需要做的事情。在这个部分的开头，你可以先重申一下公司的使命和愿景、你们要如何让这个世界变得更好。具体的做法则取决于你的领导风格、沟通风格、以及自身的文化背景。正如安托万·德·圣-埃克苏佩里（《小王子》的作者——译者注）所说：“如果你想造一艘船，先不要雇人去收集木头，也不要给他们分配任何任务，而是激发他们对海洋的渴望。”

所以，一定要把“为什么”反复不断地跟大家强调。因为All-Hands的主持人是轮换的，不同的人也可以从不同的角度来谈论他们的看法（比如，有些人会讲讲来自顾客的故事，有些人讲讲自己的一些趣闻轶事），这样就会避免雷同。

2. 战略：一千个公司有一千种谈论战略的方法。关键在于，一个好的战略会描述你的公司或者团队的有着怎样的抱负、具体切入的领域、以及通往胜利的具体措施。如果在一个公司里大多数员工不清楚上述的这些内容，那么原因就是领导层并没有把它们传达清楚（我这里姑且先认为他们确实是有战略构想的）。

就像强调“为什么”一样，反复强调你的战略也很重要，怎么多做都不为过。但注意要讲得既简明扼要又让人印象深刻。用好三法则（the rule of three）——观众要记住的事情不超过三个。

这个环节同时也是你展示数据指标的时间，以此来证明你们正在做的事情与你们的成功目标是如何关联起来的。很多公司在All-Hands中讲解数据的时候，并没有将其跟公司战略结合起来，这样反而会弄巧成拙，让大家感到不知所云。

3. 提案。这是你开始考虑实际问题的环节了。在这个All-Hands上你想提出的2到3条提案是什么？这是你发挥作为leader的判断力的时候。你的提案应该围绕着战略而提出，比如应该高度相关的（大多数人都能马上想到的），或者非常重要的（不同凡响的）。leader最重要的一件事情就是策划你在All-Hands时要讲的提案，不能有任何差错，你的提议表示着你关心的是什么事情，不管是好事还是坏事。

不过，你也能通过All-Hands来推动一些事情。

比如说，如果你们公司目前持续受系统运行不稳定的问题的困扰，那你可以让你的首席工程师在每次All-Hands上向大家更新相关的系统指标的走向趋势，以及他们团队为此正在做些什么事情。你猜会怎样？工程团队由于知道他们每周都要向全公司的人作说明，他们就开始集中精力去解决该问题，而你就会看到相关指标向着正确的方向快速靠拢。

提案的数量应维持在两个，实在是很必要的时候才能提第三个。这样你才有足够的时间把每一点都讲透（每个分配10到15分钟），不至于泛泛而谈。

最后，认真考虑到底要让谁去主持。把这个机会留给那些被看好的leader们，让他们在同事面前展现自己。尽你所能从各方面去保证演讲者的多样性（比如岗位、种族、性别等等）。从主持人的人选中大家多多少少都能看到一些隐约的信号。

第三部分：提供Q&A的机会（25%的时间）

我见过的leader们（包括我自己）犯过的最大的错误是不经意地就把时间都耗费在前两个部分了，导致Q&A环节变得非常赶。对前面的两个环节一定要严格控制好，为最后的问答部分留足时间。

记住：如果人们没有足够的时间去问清楚心中的疑惑，他们是不会满足地离开的——这是从众多的All-Hands会后调查中可以得出的结论。

对Q&A这个部分，我会分两个小节来讲：

1. 回答预先提问的问题：提供一个工具——最好是在线论坛——让人们在All-Hands之前就预先提出问题，并让大家对问题进行投票。在All-Hands上，你（实际上应该是最适合回答该问题的人）来对得票最高的几个问题进行回答（而剩余的其他问题应该在相应提问的渠道上进行回答，并将回答的内容email给全体）。Google Moderator就是一个收集问题并进行投票的绝佳工具，可惜现在已经被关了。不过，也有一些其他的选择。

2. 即兴问答：这是完全开放的时间，所有对刚刚过去的会议内容有所疑问的观众都可以上前来提问。一定要留够至少两个自发提问的时间——从以往经验上看，很可能会产生一些有自己的深刻见解而且直言不讳的问题，而你应该要鼓励大家在这个开放论坛上提出来。同样，把问题转给最该回答它的人，某些问题可能比较难以在现场直接给出回答，因此用“我不知道，让我回去再研究一下然后在<某个时间>之前告诉你”来回答也是可以接受的，不过你要负责跟进回答者（可能就是你自己），在约定的时间要给出答案。

第四部分：结尾

All-Hands到此就结束了。在Square我们有个很好的传统，在Town Square的结尾，我们会放一段音乐视频或者一个适合在当天播放的视频剪辑（比如，有一次在马丁·路德·金纪念日的前一天，我们就播放了I Have a Dream的片段）。仅供参考。

会后

每周一次或者每两周收集一次调查问卷是很乏味的事情（更不用说是填写问卷了），所以对公司级的All-Hands而言，我不推荐用这种方式去衡量大家的满意度。最好的衡量满意度的指标就是参会率。人们会用自己的脚来投票，如果他们选择留在工位或者回家而不是来参加你的All-Hands，那么参会率就会以虽然缓慢但依然可以察觉的速度下降，你就知道内容有问题了，需要加以改进以增加吸引力。

至于每个季度或者每月举行的All-Hands（团队级别的），最好的做法当然就是做一个匿名调查表、让观众进行打分并填写改进建议了。当然，如果你并不能对意见和建议采取实际行动，那么就不要让别人填意见了。