高项备考葵花宝典-十大知识领域五大过程组-知识点综合归纳-考试技巧

本文主要是介绍高项备考葵花宝典-十大知识领域五大过程组-知识点综合归纳-考试技巧,希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值,需要的开发者们随着小编来一起学习吧!

不要怕,高项是比较难的一个考试。

项目管理总体一览口诀:

        项目执行(指导与管理项目工作)数据(工作绩效数据)请收集,项目控制有依据,范围要认(检查),也要核(偏差分析),进度、成本、 采购要审查(绩效审查),只是采购要带姓(采购绩效审查),质量要检查(检查、抽样等),沟通及相关方要记录(信息管理系统),风 险要测量(技术绩效分析),8 大控制 1 个确认来相汇(工作绩效信息),过程有监控(监控项目管理),项目有报告(工作绩效报告), 管理&监控要多用(报告可用于来决策、比对、预测、定目标等),团队看绩效(项目绩效评估),沟通看报告(报告绩效),风险、采购 请审计(风险审计、采购审计),CCB 决策自动化(变更控制工具)。核实成果找客户(客户和项目发起人签),单项签收(签字、收款) 不算完,审计问题经验教训总结更新存档一把抓,资源遣散自己完,全部通知可庆功。

希望对您的备考有帮助。

目录

一、项目管理过程组与知识领域(十五至尊图)

二、知识点综合归纳

三、考试策略

四、考试技巧口决


一、项目管理过程组与知识领域(十五至尊图)

十大知识领域参考记忆口诀逻辑:

  • 整合管理(整合资源->)
  • 资源管理(资源主要是干系人->)
  • 干系人管理(人与人沟通->)
  • 沟通管理(做项目要确定什么能做,什么不做->)
  • 范围管理(确定范围后,实施要采购->)
  • 采购管理(采购要控制成本和质量->)
  • 成本管理
  • 质量管理(什么时候做完->)
  • 进度管理(项目整个实施过程监控风险->)
  • 风险管理    

其它助记口决:整范进,成质资,沟风采,相。

        

        PS: 高清图链接:https://www.edrawmax.cn/online/share.html?code=8c437d74837f11eeb9dc05e3df4e142b 密码:5XR6

二、知识点综合归纳

        

        PS: 高清图链接:https://www.edrawmax.cn/online/share.html?code=ac5b1208837e11ee93ecb927c6c5144f 密码:BVUt

三、考试策略

  1. 事实求是,项目经理该怎么做就怎么做,不能违背职业道德。

  2. PM 做事流程(5 步法):1收集信息;2分析信息;3走系统(流程);4更新相关计划与文件;5执行。

  3. 变更请求被批准后首先要更新变更日志。其次,批准的变更必须被执行。

  4. 题目:项目审计期间,项目经理要求查看处理潜在技术故障的文件,应该查看哪个文件?答:风险登记册。题干中提到”潜在技术故障“, 说明还是风险,因此需要查看风险登记册。

  5. ★实施整体变更控制流程:

    1. 对可能引起变更的请求施加影响。

    2. 相关方正式提交变更请求(或变更已发生)

    3. 评估变更对所在领域 的影响。

    4. 全面评估变更对项目整体的影响

    5. 寻求处理变更的备选方案。

    6. 与发起人、管理层和内部相关方沟通

    7. 与客户沟通。

    8. 提交 含解决方案的变更请求给 CCB

    9. 批准与否(批准了变更)。

    10. 更新项目管理计划与项目文件

    11. 通知受影响的相关方。

    12. 执行批准的变更。

    13. 跟踪确认变更实施情况。

    14. 口诀:凡变更,必流程(走实施整体变更控制流程)

  6. 在没有对变更进行全面评价之前,不能去找 CCB,更不能立即实施变更。而且,较小的变更一般不需要报给 CCB。

  7. 客户要求变更项目,那么步骤应该是:

    1. 首先,评估变更的影响;

    2. 然后,确定备选方案;

    3. 最后,去找管理层和客户。

  8. 分包商或承建商或团队成员,未经批准做了与计划(或基准)不一样的事情(比如擅自更改了产品规格),但是造成了节约成本,项目经 理接下来该怎么做?答:变更既然已发生,需要确定(评估)变更的影响。(口诀:凡变更,必流程)。

  9. 冲突管理的最佳解决方案一定是最积极正面的,如:合作/解决问题。

  10. 启动会有两个:

    1. 一个是 initiating meeting 在启动阶段(启动过程组)结束时候开的,一个是 kick-off meeting 在规划阶段(规划 过程组)结束时候开的,两个英文都翻译为启动会,所以要看英文才能区分。

    2. 顺序是启动过程--initiating meeting(这个会议会颁布项目章程和任命项目经理);规划过程--kick-off meeting (这个会议会确认项目 计划、团队成员彼此认识、自上而下要求、自下而上承诺、建立沟通关系、建立责任关系)。

    3. 章程是在项目计划制定之前,是启动过程组的重要输出,章程的内容要熟记。

    4. 计划是项目相关方一起审批的,至少是重要的相关方。不单单是发起人。

  11. 相关方发生变化,首先应该更新相关方登记册

  12. 项目或阶段行政收尾的必须活动:

    1. 确保所有文件和可交付成果都已是最新版本,且所有问题都已得到解决;

    2. 确保可交付成果已交付 给客户,并获得客户的验收;

  13. 凡是题目中提到整体、总体、宏观、高层次要求的,都是在项目章程中。

  14. 发生了偏差,先评估对项目的影响,再做下一步行动。

  15. 题目:PM 发现了项目执行存在偏差,那么 PM 下一步应该怎么做?答:应该执行纠正措施(变更流程),确保执行符合计划,敏感词 是“下一步”,纠正措施是一种变更请求。

  16. 看到评估某过程的有效性,总结经验教训,一般选“审计”工具就行了,质量审计,风险审计等等。

  17. 变更的处理流程(变更 7 步法):

    1. 收集信息;

    2. 团队分析影响;

    3. 与受影响相关方讨论影响;

    4. 走系统流程(含提交与批准);

    5. 批准后更新项目计划或文件;

    6. 通知相关方;

    7. 执行变更。

  18. 发生了意外,先查看风险登记册里有没有既定的应对措施,如果有的话就采用实施。如果没有,再进行风险分析,这有个先后顺序。然后更新更新风险登记册口诀:凡风险,必查册(风险登记册)

  19. 项目 CPI<1,SPI<1,即成本超支,进度落后。发生这种情况的原因有两个:

    1. 一是项目执行过程发生了过多变更请求,做了太多原范围基准以外的工作;

    2. 二是发生了未知风险,让团队疲于应对。如果选项中没有提到变更控制相关,则考虑第二种情况。项目才执行 20%就发生了太多未知风险,需要风险再评估。风险再评估包括:识别新风险,对现有风险进行评估,以及清理过时的风险。

  20. 项目 CPI<1,SPI<1,即成本超支,进度落后。新任项目经理识别到这种情况后应该怎么做?答:新 PM 发现项目进度落后成本超支, 应 该先进行偏差程度分析和原因分析, 然后再根据偏差的程度决定是否需要提交变更申请。 有些小的偏差不一定需要变更基准, 通过后续的一些控制和改进也可以达到纠偏的效果。

  21. 风险登记册包括已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略,以及具体的应对措施; 若登记册中无题干描述风险,则应修订风险登记册并提出变更请求。

  22. (项目)工作说明书(Statement of Work,SOW)是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明(描述)。

    1. 对内部项目而言,项目发起者或投资人基于业务需求,或产品或服务的需求提出工作说明书。

    2. 对外部项目而言,工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到, 如:邀标书,投标的信息,或作为合同的一部分得到。

  23. 相关方确定了一个新需求,该需求会造成的影响,那么接下来就是为该需求创建变更请求。

  24. 发生了一个情况,导致项目落后于进度,项目经理应先分析影响,并在预算范围内采取赶工或快速跟进的进度压缩技术,设法按照预定的日期完成项目。口诀:进度落后,赶进度

  25. 项目无法按约定的进度计划交付,则检查进度计划,确定能否通过赶工或快速跟进。口诀:进度落后,赶进度

  26. 当进度落后时,项目经理应该积极主动的确保项目能够按时完成。采取进度压缩技术赶上进度。

  27. 矩阵组织中,项目团队成员都是从各职能部门谈判获取的。

  28. 项目出现问题,向发起人汇报需要提供预测信息

  29. 项目经理已经识别了延误的风险,并将该风险应对纳入了计划,当该风险发生时执行风险应对计划即可,监控风险包括实施风险应对计 划。

  30. 关注人的感受,处理人际关系的技术统称为“软技术”或“软技能”,与工作相关,处理人机界面的方法称之为“硬技术”或“硬技能”。

  31. 项目落后于进度,并超出预算。开发和质量保证团队已经报告了大量缺陷。项目经理应更新哪一项内容?大量缺陷是发现的问题,首先 更新问题日志

  32. 谁应该负责创建质量计划?计划由团队编写,PM 负责汇总提交。

  33. 项目经理必须说明某种情况的可能性,应查阅风险管理计划。(出现可能性,属于风险范畴)

  34. 如果项目已经交付给客户(系统安装完成),且完成验收。则说明项目结束了,此时客户若再提出一个新需求,这个时候就不适合做变 更了,还是开始一个新项目吧。(项目结束后,提出新需求的情况)

  35. 当项目经理制作完验收文件之后,一名关键相关方要求重大范围变更的项目经理应拒绝范围变更因为项目处于收尾阶段。(项目验 收后,提出重大范围变更的情况)

  36. 做跨国项目时,应尊重文化差异,但如果可交付成果被否决,则可能是沟通太差引起的。

  37. 人员不足以完成项目时,就应该获取更多资源,不管是内部谈判还是外部招聘。

  38. 在施工过程中,项目团队发现一个将缩短施工进度的新流程。项目经理该怎么做?答:是一个风险和一个潜在变更。使用新技术新流程 可能会带来风险,需要先做影响评估并更新风险登记册。

  39. 题目:项目经理审查项目需求并与主题专家(SME)面谈。规划项目时,很明确并非所有需求都能满足。项目经理下一步应该怎么做?答:根据专家判断评价并排列需求的优先顺序。

  40. 记住 PM 不会花资源做非增值活动。

  41. 题目:当项目经理通知项目发起人项目落后于进度计划时,项目发起人坚持削减范围以满足项目期限。项目经理不同意,认为项目应延 迟交付全部范围。项目经理下一步应该怎么做?答:要求关键相关方做出最终决策。因为削减范围基即变更范围基准,需 CCB 批准。这里的 关键相关方指点就是 CCB 了。

  42. 题目:在项目执行过程中,一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务,团队成员执行了该请求,导致其项目相关活动延 后,项目经理在一次状态报告会上得知这一情况,项目经理应该怎么做?答:建议重新规划项目活动。相关活动延后的情况已经发生,目前能做的只是重新规划项目活动,力争按时交付项目。要解决问题,而不是追究责任。

  43. 风险审计主要是评估风险管理过程的有效性而风险审查会除了风险审计外,还需要根据环境的变化,确认风险的状态,是否有新风险 发生。

  44. 执行阶段出现的问题一般需要往前(启动或规划)找根源。

  45. 正在开基准批准会议,也就是说基准只是一个概念,目前还未获得批准,开会的目的就是为了批准,没有经过批准的基准不能算为真正 的基准,准确的称谓应该是:待批准的基准,因此,既然还没有批准就不存在变更问题,变什么呢?没有批准不用申请变更。

四、考试技巧口决

这篇关于高项备考葵花宝典-十大知识领域五大过程组-知识点综合归纳-考试技巧的文章就介绍到这儿,希望我们推荐的文章对编程师们有所帮助!



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