专家建议｜首席财务官拥抱财务敏捷转型正当时

诞生于软件行业的敏捷工作法如果实施得当，可以加速流程和决策制定，推动创新，缩短产品上市时间。如今，许多财务部门确实掌握了基础知识，但除这些基础知识外，财务部门显然需要增加自身为组织提供的价值。例如，财务部门往往难以在核心流程中应用数字化技术，或做出足够快的反应，帮助企业适应各类新情况和不断变化的竞争格局。要想有效地拥抱敏捷、既实现敏捷又采用敏捷法，企业需要改变财务部门的神经系统和骨架。财务运营模式转型的关键是改变人们的思考和领导方式。为成功启动敏捷组织转型，财务部门必须重新考虑组织设置。通过把握敏捷带来的效益，财务部门可以专注于真正重要的任务，增加对业务单位的附加值，并为员工创造新的机会。最后，敏捷赋能的部门生产效率更高、适应性更强，更有助于企业在千变万化的环境中蓬勃发展。

目录

• 01 敏捷的基础
• 02 敏捷推动财务转型
• 03 实现敏捷和采用敏捷法
• 04 财务敏捷组织正当时
• 05 收获价值

质疑敏捷转型的人总认为， 敏捷组织需要全盘皆变，但事实恰恰相反。有选择地部署敏捷可以提高效率和效益。

首席财务官（CFO）不应怀疑在财务部门中应用敏捷思维的可行性。敏捷能够提高财务部日常活动的效率和效益，加速向卓越财务的转型，从而成为一道制胜的杀手锏。

率先开启敏捷转型的财务部门已经取得了实质性的改善，能够将更多的能力投向增值活动。敏捷带来的灵活性、速度、稳定性和知识共享，有助于财务人员成为值得信赖的业务顾问。

质疑敏捷转型的人总认为，敏捷需要全盘皆变，但事实恰恰相反。识别出可以从敏捷中获益最多的领域，有的放矢，是成功的关键。财务部门可以先在这些领域试行敏捷方法，然后再扩展并加速部署。

01 敏捷的基础

敏捷诞生于软件行业。它的典型特征——得到授权的小型跨职能团队——已经成功迁移到不同行业和职能领域的企业。敏捷工作法结合企业文化、工作方式和组织设置的各个方面，为最接近客户和重要信息的员工授权。如果实施得当，敏捷可以加速流程和决策制定，推动创新，缩短产品上市时间。

在敏捷运营模式中，组织由分队、部落、分部和公会组成。最基本的单位是分队，即一支覆盖不同学科和职能，掌握达成目标所需的各类专业技能的小型团队。这种专业知识的多样性使分队具有自主性，并且能够在几乎不依赖外部资源的情况下，实现端到端成果交付。分队以迭代的方式工作，无需遵循层层递进的“瀑布”模式。为完成具体任务，他们开发出一个最小的可行产品，收集利益相关方的反馈意见，并在下一次迭代中以价值最大化为目标整合反馈。

敏捷团队由开发解决方案所需的所有人员组成，因此可以在自身工作范畴和活动赞助方所允许的范围内做出决策。这种授权减少了对多层中级管理的需要。然而，高级管理层必须相信团队能够实现他们的目标。为了赢得这种信任，团队成员需要开展合作、自主工作，并消除复杂性。

为了给敏捷团队配备人员，企业必须允许人才向需要的地方流动。员工不是非要与特定的团队和特定的经理绑定，而应根据手头的工作需要，敏捷流动。这样，组织可以大大改进资源的分配方式，完成短期和中期优先事项，并针对实时调整的优先事项提高响应能力。

02 敏捷推动财务转型

如今，许多财务部门确实掌握了基础知识，比如撰写适当的报告以支持业务发展、管理计划周期或按时结帐。但除这些筹码外，财务部门显然需要增加自身为组织提供的价值。例如，财务部门往往难以在核心流程中应用数字化技术，或做出足够快的反应，帮助企业适应各类新情况和不断变化的竞争格局。

面对这些挑战，许多财务部门已经开启了自我转型之旅。典型的财务转型涵盖运营模式的所有领域，包括“骨架”和“神经系统”（参阅图1）。敏捷有可能在这些领域产生影响。

然而，在许多行业中，财务部门推行敏捷工作法的速度缓慢。即使企业其他部门已经开始了追求敏捷的旅程，财务也倾向于坚持传统的设置和工作方法，只做亟需的改变（如为了响应快速变化的业务需求，更频繁地调整预算）。为证明他们对传统工作方式的坚守是正确的，领导们经常以财务流程的复杂性，或者需要满足法律或风险要求为理由。

03 实现敏捷和采用敏捷法

在我们看来，财务部门完全有能力采用敏捷的核心概念，获得敏捷转型的全部收益。即使在组织其他部门尚未采用敏捷工作法的情况下，这一论断依然正确。当然，企业上下全面拥抱敏捷时，总体效益会更大。事实上，财务部门可以在转型中起主导作用，成为不可或缺的中坚力量，推动组织其他部门实现敏捷。

在将敏捷融入财务部门时，企业应注意区分实现敏捷和采用敏捷法的区别:

• 实现敏捷意味着坚持指导敏捷运营模式的原则，包括组织给团队和个人授权的方式，确保以客户为中心，并灌输创新和创造力。 采用这些指导原则是将敏捷融入财务部门，打通组织内部互联互通的先决条件。

• 采用敏捷法与团队和个人的工作方式相关。这包括团队的形成和运营方式，以及财务部门如何优先安排工作，并确保人才往需要的地方流动。 财务部门可以在遵循大原则的基础上采用适合自身的方法来采用敏捷法。

要想有效地拥抱敏捷、既实现敏捷又采用敏捷法，企业需要改变财务部门的神经系统和骨架。

调整神经系统的适应性至关重要，但经常被企业忽视。与其他所有部门一样，财务运营模式转型的关键是改变人们的思考和领导方式——换句话说，人们必须变得敏捷起来。例如，领导者必须从根本上改变行为模式。他们需要把注意力从日常监督，向指导和帮助团队成员协作解决问题转移，朝着最相关的成果努力。如果领导者不调整，那么传统的汇报制度或等级制度就有可能阻碍创新的步伐，或扼杀解决问题的创新性努力。

财务团队通常不愿意一蹴而就地全盘调整，因为他们认为财务流程或机构设置（也就是骨架）过于复杂，无法适应快速的变化。探讨敏捷在具体流程中的潜力，是一种循序渐进开启旅程的方式。通过从两个维度观察流程——交付模式（即团队如何工作）和成果——团队可以首先专注于那些最适合应用敏捷的领域。一些流程拥有极具弹性的交付模式和相对模糊的成果，例如那些与完成项目或处理特别主题相关的流程，企业最好从此类流程入手开启转型。随后，财务可以将注意力转向具有稳定交付模式和可预测成果的流程（参阅图2）。

作为另一种看待流程的方式，一些财务团队会首先关心想要实现的成果——例如利用财务洞察力来改进日常业务决策。以这种方式应用敏捷帮助他们采取更大胆的步骤，更早、更快地达成目标。

为成功启动敏捷转型，财务部门必须重新考虑组织设置。采用流程方法的团队倾向于在现有的层级体制上覆盖跨职能设置，更为大胆的团队则倾向于全面采用敏捷团队形式（分队、部落、分部和公会）。

04 财务敏捷组织正当时

以下案例表明了财务部门是如何将敏捷融入流程和组织设置的。

计划和预算

在一家全球医疗保健公司，财务部门设法调整中期规划和预算编制流程，以便更快、更灵活地应对迅速变化的环境和优先事项。该公司引入了一种基于事件的方法，将敏捷工作法与价值驱动逻辑相结合。

临床试验结果等事件有时要求公司重新对短期或中期计划进行评估。这种情况发生时，财务部门会组建跨职能团队，以评估事件影响为唯一目的，讨论公司是否需要更新计划，以及如何更新。价值驱动逻辑将财务运营KPI与公司的核心KPI联系起来，为团队讨论奠定基础。如果需要更新计划，那么公司将更改有关参数（无需等待年度规划流程）并重新分配资金。

作为该方法的补充，财务部门对激励和绩效管理体系做出调整，更注重基于团队的方向性引导，而无需过度强调具体细节或个性化。通过从传统的年度计划周期向基于事件的方法过渡，财务部门可以按需部署能力和资金，并主动应对风险和机会。

批准新产品

一家美国金融服务供应商的财务风险部门从根本上重塑了新产品的审批流程，以促进产品设计团队使用敏捷工作法。

传统上讲，该公司于每年年底进行产品风险评估。这阻碍了敏捷设计团队快速创新和创造实质价值的能力，往往导致产品在即将发布时大量返工。

作为回应，风险部门采用了一个更敏捷的模式。在产品开发流程的早期阶段，就对财务部门的支持需求进行评估。该公司还在敏捷设计团队中部署了风险经理。这种新的工作模式有助于提高生产力和创新，同时确保持续有力的风险管理。

机构设置

某全球半导体公司的例子说明了财务部门如何将敏捷性融入组织设置，以降低复杂性，消除孤岛式思维，并简化核心流程的迭代。在这个案例中，部门依旧主要靠人工运营，阻碍了公司能力的发挥，无法跟上组织快速增长和跨业务领域信息共享的需求。工作满意度因此受到影响。

通过将财务更深入地嵌入到业务之中，新的敏捷设置能够更快速地响应业务需求，从而加强财务部门的顾问能力。财务可以利用跨领域的数据和分析力量，不断推动业务发展，促进事务性服务的广泛改进。

财务部门通过将跨职能的端到端交付团队分配给业务单位，特别是为处理交易流程（如订单到现金），将敏捷融入组织设置。这些团队获得授权，专注于执行和改进。他们的职责包括清晰定义绩效KPI和执行目标，并定期进行跟踪（例如每日站会）。此外，他们还对流程提出改进建议并付诸实践，促进端到端流程的持续改进。

05 收获价值

敏捷的财务部门可以带来显著收益。在BCG首席财务官卓越指数（CFO Excellence Index）数据库中，在敏捷性方面排名前25%的财务部门与其他财务部门相比，前者的效率和效益均高出约20%。行动更果敢的企业将效率提高了30%以上。此外，就排名前四分之一的财务部门而言，其全职财务人员数量约少10%，成本约低10%。前者在汇编报告数据上花费的人工劳动比后者少约10%，这使得他们可以腾出更多的时间来进行数据分析，并将有关见解应用于增值活动中。

这些数字并不能说明一切。企业还可以在多个领域获得显著的质量效益：

• 灵活性。 资源的流动性允许团队将更多时间投入到能够在给定时间内增加最大价值的活动中。

• 透明性和速度。 敏捷“仪式”（如站会或分享会）让财务团队有机会提出问题并开诚布公地汇报进展。同事们很快就能看到初始成果，并根据需要提出转型方向的修正建议。

• 专业知识。 通过与业务单位和其他职能部门的同事交流知识、加强协作，财务专家可以提高专业知识和技能。

• 影响力。 在适当级别上授权决策，关注输出而非流程，将使敏捷团队产生重大影响力。

• 吸引并留住人才。 采用新工作方式的企业对高素质的求职者更有吸引力，也更有可能留住最有才华的员工。

为财务部门注入敏捷性的首席财务官可以转变能力，服务业务发展。BCG的对标分析表明，价值是切实且可验证的。通过把握敏捷带来的效益，财务部门可以专注于真正重要的任务，增加对业务单位的附加值，并为员工创造新的机会。最后，敏捷赋能的部门生产效率更高、适应性更强，更有助于企业在千变万化的环境中蓬勃发展。

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