控制项目风险

本文主要是介绍控制项目风险，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

一、风险预算

暴雪公司经理艾莉森，暴雪公司是一家小型工业企业，该公司的高管为了降低生产成本，决定搬迁工厂。项目经理明白实际情况与初始计划之间常常会有很大的出入。项目经理需要事先为一些事情做好准备，并在项目运作或预算方面准备备选方案。也就是风险管理，接下来主要介绍如何进行风险管理。

假设艾莉森正在计算项目的基准预算，这个预算包括进度计划中的所有活动，并且得到了正式的批准，他与土木公司的代表见了面，这家公司主要负责通往工厂的道路和停车场。这家公司估算的开支使20W英镑。但是这家公司向项目经理提出了疑问：“这里的地基怎们样？你确定不要加固吗？”项目经理回答说：“探测师说没有问题，我有他的全套报告。”土木公司说：“如果地基有问题的话，需要加10W英镑。”项目经理询问土木公司碰到这件事的概率大概为10%。那么土木工程公司的最终报价：20W + 10W * 0.1% = 21W英镑。

公司在原报价的基础上所增加的数额就是风险预算。他所针对的情况不一定会发生，但又有发生的可能。那么1万的英镑如何能够抵偿10万英镑的开支，实际上有两个可能的情况：1、加固地基，支付10W英镑的开支，1W英镑预算不够。2、不需要加固地基，那么1W英镑的预算过高。

风险评估： 估算运算感觉像是碰运气，但事实并非如此。如果将需要项目放在一起考虑，就会发现它靠的是统计。对于项目经理而言，承包人知道需要加固地基的概率是10%，假设他在未来5年内能够承包200个类似工程，他清楚的知道自己在其中20个项目中增加地基。总成本是200W英镑，因此他向200个客户每人索要1W英镑。

在修建道路方面，项目经理将风险转让给了供应商。它可以给供应商一个较高的报价，但可以避免自己超预支的风险。不是在所有的情况下都可以这么做的，项目经理需要向项目所有人预估项目中的大部分风险，还需要遵守他们与客户（项目发起人）之间的合同。

项目经理组织团队进行头脑风暴，分析项目的主要风险，主要包括：服务器和新软件风险(如果不能正常运行，就需要供应商上门服务，但是收费很贵，如果在项目临近安装的话风险更大，大约5万英镑)、2号机器和5号机器出故障(根据经验分析，旧机器肯定会出问题，但是把他们换掉是一笔不小的开销，大约15万英镑)、缺货(损失非常大，不仅是财务上的)、二次搬运(新工厂未完工，旧工厂交钥匙，需要其他地方暂存，也是一笔非常高的费用，大约2万英镑)。这些风险都有可能在项目执行的时候发生，首先要计算的是他们对财务造成的影响。也就是他们完成项目需要支付的超支数额。

项目经理需要预测哪些事情会影响项目的正常推进，并且产生额外的成本。此外，还需要找出那些能够让项目恢复正常的时间节点。例如机器搬运时新工厂还没有竣工，那就需要先存放在某个地方，然后再搬到新工厂，然后再进行组装。这样该风险就发生了，并且造成了额外的风险。重新组装好机器之后，情况就会恢复正常。

概率估算： 也就是承担这些费用的可能性，估算这些概率最好能与过去相似项目的统计资料为基准，我们称之为项目历史。以维修机器为例，这样的案例已经出现过很多次，我们假设它的发生概率为10%，很多时候项目小组或负责估算的顾问，没有掌握必要的统计数据，这样他们就会根据他们的经验进行估算。IT经理预测8月份安装新服务器有20%会出现问题。二次机器搬运发生的概率5%。有时，之前可能没有碰到过类似的项目，也就没有经验可循，估算的概率有时会有争议。但估算不准确总比完全不估算要好的多。如果不对风险概率进行估算，意味着将他们的风险视为0，上述没有说“缺货”风险就是这样的情况。

风险预算的需求： 艾莉森正在做建筑承包人所做的事情，计算风险预算：2.6W英镑。随后，项目经理陪同项目所有人去找项目发起人，除了基准预算外还需要支付风险预算。风险预算就像项目发起人给项目所有人支付的保险费用一样，所有这一切都需要商议。

重新估计概率：风险会随着时间发生变化，假如项目刚开始，进度并没有按照基准计划发展，但项目控制已经最大程度的缩小了项目偏差，最重要的是风险一（2万英镑）和风险二（15万英镑）都没有发生。再接下来的进度会议中继续进行风险估计时，它将实现情况进行了考虑。因此，现在的风险预算是：20% % 五万英镑 = 1万英镑，而不是2.6万英镑。还有另一种情况：尽管项目经理不需要担心风险一（2万英镑）和风险二（15万英镑），但风险三（IT部门请供应商上门）的可能性提高到80%，那么风险预估的需求就增加到了4W英镑，我们将这种定期重新估计风险的行为，称为定量风险管理，他是项目财务管理的必要组成部分。

二、项目财务管理

图标的X轴代表时间，Y轴代表预算。项目启动之初，项目经理拿到了100%预算，我们称之为基准预算，随着项目的推进，可用预算的额度逐渐变小，项目结束时，预算也就全部用完，但是得到了可交付成果。从某种意义上说，项目经理已经将他的预算转换成产品。为了确保可交付成果和它的发展速度与可用预算相匹配。项目经理需要在每次进度会议上核实项目的花费情况，并将实际支出与计划预算进行对比。这就是预算管理的全部内容。

与管理基准预算一样，我们也需要对风险预算进行管理。在项目启动之初，项目经理计算出他的风险预算是2.6W英镑，他设法在基准预算之外得到这这部分风险预算。在每次进度会议上，项目经理对这个阶段预估风险的实际发生情况进行核查，并发核查未来发生风险的概率是否改变，然后对风险预算进行相应的更新。机器搬迁后，风险一和风险二就不可能再发生。此时只需要风险三的1万英镑，但再项目进度会议中，IT经理表示风险三提高到了80%，因此风险三资金增加至4W英镑。项目财务管理，不仅限于管理项目的预算，还包括项目风险预算管理，有时实际风险预算会超过估计的风险预算。该项目经理目前碰到的就是这个情况，他目前需要的是4W英镑，但他一开始提出只要2.6万英镑。

项目经理应当找项目所有人商量，看如何能承担额外的1.4W英镑。因为项目所有人对所有项目的风险预算负有最终责任。而不是告诉项目发起人，因为风险预算得到项目发起人的正式同意之后，就不再属于他的管理范畴。风险预算只有把多个项目放在一起才有意义，那么谁负责监督一系列的项目尼？是项目所有人。他有权决定那些项目具有优先权，他也是资源分配的负责人。他担当着风险预算管理人和项目承担人的身份，相当于土木工程中承包人的作用。

项目所有人的作用： 项目发起人批准项目之后，项目所有人会拿到整体运算，其中包括基准预算和风险预算。基准预算针对的是特定的项目，因此它由项目经理特别管理。但项目风险预算，针对的是项目整体风险预算，设计所有的项目，这部分预算由项目所有人进行管理。当项目风险实际发生之后，项目所有人从风险预算中支出费用，用来抵抗超支。这部分资金的管理包括：在项目的推进过程中，定期更新预算需求，以及将这份整体需求与实际总预算进行对比。这与保险业务类型，完全用定量法来处理风险的问题。

三、用定性法应对风险

非量化风险： 所谓用定量法应对风险，指的是从财务和概率的角度来衡量风险所带来的影响，如果发生X事件，会造成Y的花费，给项目带来Z的超支费用。但如果有人在项目推进中受伤，额外的花费就不能估计。如果一种风险是不能估计的，那么就不能从财务和概率的角度来衡量风险所带来的影响。我们要做的就是确保这类事件不会发生，而不是了解谁该承担风险，谁是承担人。为了避免那些不能接受的风险发生，我们所采取的便是定性法，它可以与定量发同时使用。

采取必要的步骤： 项目风险分为两类：可以接受的风险=这类风险的成本由各自的发生概率决定。不可以接受的风险，项目所有人要想尽一切办法，来避免这类风险的发生。这些步骤是质量保证和产品保证的部分措施，应该列在项目计划中。

风险分析会议：特别注意那些不可接受的影响。

存货方面的问题很棘手。拆除生产线的时候，如果我们没有足够多的存货，再重新组装流水线的时候就会面临很大的问题。到时销售人员肯定跟我没完。谁叫我们交不了订单尼？
项目经理会问：问什么重装的时候可能会出问题？
答：因为机器有可能会坏掉，电脑系统也是新的，肯定会有问题出现。
项目经理问：那什么是最主要的风险因素？
答：在于机器，机器很容易看出来哪里出了问题，到时候可能要更换部件，所以我们应该先下备件订单。
答：IT部门觉得主要的风险在他们部门，因为他需要换掉整个IT系统。

备选方法： 项目经理将风险因素纳入项目计划之中，他打算使用旧的IT系统，等到新系统能够正常运行的时候才换掉旧系统。但这并不是处理事情的唯一方法，项目经理也许会因为财务上的原因不能这样做，但在这种情况下，他至少准备一个B计划，我们称之为应变计划。应该计划就像一个备选计划，它只有在特定的情况下才会启用，一旦启用，应变计划就会变成新计划，旧计划随之作废。这样依赖风险就已经得到规避，如果应变计划没有启动，那么风险就已被接受。

应变计划的成本： 在进度会议上，项目经理发现新的电脑系统对项目的实施相当重要，如果项目进展落后于风险，他们就可以决定启用应变计划。他们还要为新服务器的安装和运行排除所有的风险，例如供应商上门服务，或者扩充内部小组。这样项目最后阶段的组织方式与原项目计划方式不同，但至少提前将事情安排妥当，而不是在项目进程中再着手计划。因为到那个时候大家都承受着极大的压力。启用应该计划，意味着改变基准计划和基准预算。应变计划需要额外的成本，那么这部分资金从何而来，可能我们会想到总体项目风险预算。

定量与定性管理： 风险管理就是找出各种风险影响，然后决定哪些影响是可以接受的，哪些是不可以接受的。对可以接受的影响准备好预算，这就是定量法。对于那些不可接受的影响，你要想进一切办法规避它，还要准备好备选方案，这就是定性法。这两种方法看起来相差很大，事实上是密切相关的，就算是可以接受的风险，你也可以采取一些措施来减轻它的影响，从而降低风险预算，这是在定量管理中引入定性管理的方式。相反，你在准备好备用方案和相关费用之后，产生的额外费用就需要从你的风险预算中进行开支，这是定性风险管理引入定量风险管理的一种方法。