哲理故事与管理之道(17)-将目标进行细化

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故事一

     一只新组装好的小钟放在了两只旧钟当中。两只旧钟“滴答”、“滴答”一分一秒地走着。其中一只旧钟对小钟说：“来吧，你也该工作了。但我又有点担心，你走完三千二百万次以后，恐怕就吃不消了。”;

             “天哪！三千二百万次。”小钟吃惊不已。“要我做这么大的事？办不到，办不到。”

             另一只旧钟说：“别听他胡说八道。不用害怕，你只要每秒滴答摆一下就行了。”

             “天下哪有这样简单的事情。”小钟将信将疑。“如果这样，我就试试吧。”

             小钟很轻松地每秒钟“滴答”摆一下，不知不觉中，一年过去了，它摆了三千二百万次。

             每个人都希望梦想成真，但成功却总是看上去那么遥不可及，于是，很多人开始有了倦意和不自信，并且开始怀疑自己的能力，放弃对未来的努力。其实，又何必想那些事情呢？只要想着现在应该做些什么，明天又要做些什么，我们又该在哪些方面做出努力，才能更好的完成它。

             对于团队而言也是如此，因此，几乎每个团队都需要在项目开始的时候指定项目目标。而团队项目绩效目标的实现则要求项目管理者将目标细化分解。

             要向成为一个优秀的管理者，首先要做的是为团队制定一个合理的目标，然后把这个目标分解成一系列的子目标，并把这个目标融入每一个员工的心里去，落实到每一个员工的行为中去。比如;要将总目标分解为部门目标，再将目标落实到员工个人；将年度目标分解为季度目标、月目标，甚至日目标。然后又计划、分步骤的去实施，步步落实。就像那只钟一样，美妙“滴答”地摆一下，成功的喜悦会慢慢侵润我们的生命。

             名不见经传的日本选手山田本一，在两次国际马拉松邀请赛中都夺取了世界冠军。他谈到成功的经验时说：每次比赛前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力向第一个目标冲去，然后我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十几公里的赛程，就被我分解成几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在四十几公里处的终点上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。

             心理学家研究表明：当人们的行动有了明确的目标时，并能把行动与目标不断地加以对照，进而清楚地知道自己的前进速度与目标之间的距离，人们行动的动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。 

             要达到目标，就像上楼一样，不用梯子，一楼到十楼是绝对蹦不上去的。必须是一步一个台阶的走上去。就像山田本一那样把大目标分解为多个易于达到的小目标，踏踏实实地，每前进一步，达到一个小目标，使他体验到了“成功的感觉”，而这种“感觉”将增强他的自信心，并将推动他发挥潜能达到下一个目标。

             在软件行业同样有着目标细化的，像WBS工作分解结构,以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义,还有目前大红大紫的敏捷开发模板Scrum正式采用把目标细化的方式进行软件开发，先把项目分成迭代，再把迭代分成故事，最后把故事拆解为任务后分配给员工完成，由小到大，由故事到迭代，最后整个项目就开发完成了.

管理经验分享：如何确认你的目标是否已经细化

管理学大师Peter Drucker提出一个目标必须满足SMART标准 ！SMART是五条标准的英文首字母的缩写，即

所谓SMART原则，即是：

　　1. 目标必须是具体的（Specific）

　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）

　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）

　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）

　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

项目目标的SMART原则

             Specific——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它减低到1．5％或者1％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

             Measurable——衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。

             Attainable——可接受性 目标是要能够被执行人所接受的，目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

             Relevant——实际性 目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义。

             Time-based——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。