艾泊宇产品战略：华为手机是如何从低端走向高端的？（1/4）

华为在过去一直以几百块钱的低端手机为主，但如今已经可以跟苹果一争高下。

这个转变是华为经过了近二十年的艰苦努力才实现的。

我作为一个亲历者深度研究了华为的成长历程，发现这是一个经典的商业教科书案例。

这里面有很多值得今天中国企业学习的宝贵经验。

在这个系列的文章中，我把该内容分为四篇文章，旨在带大家深入了解华为的发展历程。一起看看这家全球领先的科技公司是如何走过来的。

第一篇：从战略历程看

通过华为的战略历程，逐步揭开华为的发展历程，这其中有四个要点尤为关键。

要点一

随大流：只会低端而脆弱

华为切入手机市场的策略其实并没有太多深思熟虑。

在2003年，手机市场主要的销售渠道是通过运营商，例如充话费送手机的方式。华为因为一直服务于运营商，卖给其基站和交换机，因此运营商渠道非常畅通。

在这种情况下，华为顺理成章地切入手机市场。

然而，这样的局面下，华为的手机业务必定是低端而脆弱的。

运营商为了降低成本，必定要把手机价格压得很低，同时因为渠道不在华为手里边，因此，华为的生意非常脆弱。

2008年金融危机时，华为甚至考虑砍掉如今极为赚钱的手机业务。

幸运的是，他们并没有盲目砍掉业务，而是选择请咨询公司重新梳理企业的产品战略。

要点二

转折点：三个面向的战略方向

2010年的时候，任正非召集所有高管开了一次非常重要的会议，称之为“华为的遵义会议”。

这次会议中，华为将手机业务剥离出来，独立形成一个事业群，形成华为的三大事业群之一，并给这个业务群定了一个非常重要的战略方向，即三个面向：面向高端、面向消费者、面向开放渠道。

面向高端意味着：华为选择了一条不同于大多数市场同行的战略路线。大多数企业都在走低端市场，但华为选择的是高端市场。这为未来奠定了非常重要的基础。

面向消费者意味着：华为要掌控消费者的一手需求，能够把握他们的动向。只有这样，才能为他们去提供最好的产品、最好的体验。

面向开放渠道意味着：华为不要做封闭渠道。做封闭渠道虽然量大、轻松不用太多操心，但是被渠道绑架的程度也非常严重。

面向开放渠道最大的好处就是可以有市场上足够开放更多的渠道来经销华为的产品，会有更大的话语权、更多的渠道资源。

其实，华为当时面临的情况，我在很多客户身上都见到过，当面临封闭渠道时，真的需要具备这种决心和毅力来突破，走向直接的市场，自己去打破这个格局。

在三个面向的战略指引下，华为走向了高端市场，开始开发自己的芯片，走上了一条创新之路。

当战略方向定下来之后，怎样才能实现呢？

那时候华为并没有寻求咨询公司的意见，而是选择最简单的办法，也是大部分企业转行时会采取的第一直觉方式：找对标！

要点三

找对标：不能成就高端

华为找对标对象是当时最火的小米。

为了对标小米，华为把自己的身段放得很低，通过像素级的对标小米，带来的是表面上的模仿，并没有带来实质性的改变。

然而，当时的华为却并没有意识到这点，而是选择跟小米对标到底，小米搞发布会，华为也搞发布会；小米搞米粉节，华为也搞华粉节；小米搞直营电商，华为也搞直营电商；小米搞饥饿营销，华为也搞饥饿营销。

这些对标行为，带来最明显的效果就是雷军炮轰华为。

艾泊宇产品战略

一番对标操作的华为，并没有迎来市场上的非常好的反馈。

要知道当时华为决定面向的是高端市场，而当时的小米面向的则是低端市场。

这种模仿无法成就高端市场。因为高端市场需要的是独特的产品和品牌认可度。

如果只是简单地模仿竞争对手，即使做得再好也无法获得市场的认可。因此，对标必须要有创新和差异化才有可能成功。

太多企业都想走对标这条捷径，好似别人走了正确的路，该踩的坑已经踩了，剩下的只剩正确，后来者只需要按照别人的路径再走一遍，仿佛你对标之后就能获得成功。

就连如今想做短视频的企业，市面上太多“老师”告诉你，去找对标对象吧，但是你会发现对标来对标去，最后的结果变成东施效颦，你始终不是自己，你也没有办法复制别人的成功，你没有办法做出好的内容和好的产品。

因此，对标这件事，表面上是对的，但实际上你最终还是要选择属于你们企业的产品战略。

希望大家明白，模仿并不能得到市场的尊重，也不能赢得用户的喜爱，用户喜爱的是你的独特性所在。

这也是我接下来要说的第四个要点：做自己

要点四

做自己：找到独特产品战略

华为在经历了随大流和找对标两个阶段后，逐渐意识到只有做自己，才能找到属于自己的产品战略。

又找到咨询公司帮他们重新做调整，梳理自己的产品线。

当时华为做了四项产品战略的研究：

一、用户研究

访谈：华为通过设定主题和目标，进行一对一或一对多的用户访谈。访谈对象包括不同类型的用户，如普通用户、商业客户、行业专家等，以获得对产品的不同视角和反馈。

问卷调查：根据产品特性和目标用户群体，设计有针对性的问卷，通过线上和线下的方式发布，以收集更大范围的用户的反馈和数据。

用户观察：华为派出研究团队深入用户的使用场景，对用户进行实地观察，了解用户在真实环境下的行为和需求，以便更准确地把握用户需求。

焦点小组：通过组织目标用户参加讨论会，引导用户对产品或服务进行深入讨论，以获得对产品设计、功能需求、使用体验等方面的深入见解。

二、行业的趋势研究

行业报告分析：通过收集和阅读行业报告，了解行业的发展动态、政策变化、技术趋势等，以判断行业未来的发展方向。

专家访谈：通过与行业专家的交流和访谈，了解行业的最新技术动态、商业模式和未来趋势，以制定适应行业发展的产品战略。

市场调研：通过深入的市场调研，了解市场的主要竞争对手、市场份额、营销策略等，以便找到自身的竞争优势和制定相应的竞争策略。

三、竞争对手研究

竞品分析：通过对竞争对手的产品进行深入分析，了解竞品的优势和劣势，寻找自身的竞争优势和不足，从而制定相应的竞争策略。

竞争对手访谈：通过与竞争对手进行交流和访谈，深入了解竞争对手的市场策略、技术方向和企业文化等，以获取对自身战略制定的启示。

网络情报收集：利用互联网和公开信息源，收集关于竞争对手的公开信息，如新闻报道、专利申请、招聘信息等，以了解竞争对手的发展动态和技术方向。

四、企业自身的研究

企业内部访谈：通过与公司内部的不同层级员工进行交流和访谈，深入了解企业的文化、价值观、核心竞争力等，以制定符合企业自身特点的产品战略。

企业资源评估：通过对企业的技术资源、人力资源、财力资源、市场资源等进行全面评估，了解企业的优势和劣势，以为产品战略的制定提供依据。

SWOT分析：华为通过对企业的优势、劣势、机会和威胁等多个维度，进行全面分析，了解企业在行业竞争中的地位和发展潜力，从而制定符合企业自身特点的产品战略。

这四项产品战略的研究，正好是我之前在课程中提到的五维产品战略研究中的四项。

随着时代的发展，我们发现凭借着这四项能打造战略大单品，但如果想要全局差异化的产品战略，还需要多了一项产品战略研究叫：跨业研究。

华为经过深度的研究，确立了完全属于自己的产品发展路线。

于是，华为很快就迎来了自己的辉煌时刻。

在2013年6月的时候，华为发布了一款P6手机，这是华为十年来第一款真正意义上的战略大单品，销量一下子突破400万台。

紧接着在2014年，又迎来了Mate7的发布和火爆。

因此，我们不难发现，一旦产品战略确定清楚了，企业很快走到自己的正确的路上并且拿到特别好的成绩。

总结

产品战略是产品成功的关键起点，对于企业而言，要想在竞争激烈的市场中脱颖而出，就必须拥有独特的产品战略。

如果企业只是跟随着同行业的步伐，采取同质化的产品战略，那么就很难期望其产品能够在市场中获得竞争优势。

华为的成功经验告诉我们，企业应该具备勇于打破常规的决心和毅力，不惧挑战，勇敢地走向市场并尝试新的销售渠道。

同时，企业还需要不断地积累经验、调整战略方向，并与咨询公司等专业机构合作，打造独特的产品战略，深入了解用户需求、行业趋势、竞争对手以及企业自身的实际情况。

这些因素都是制定成功产品战略所必须考虑的。通过对这些方面的深入研究，企业可以找到真正适合自己的独特产品战略，并且走上一条正确的道路。

总之，要想在当今的市场竞争中获得成功，企业必须拥有独特的产品战略。

只有找到自己的独特之处，才能真正赢得用户的喜爱和市场的尊重，取得卓越的成绩。

以上就是华为从低端手机走向高端机市场的历程分享！希望对大家有所帮助！

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