搭班子-定战略-带队伍

上周六和朋友见面聊天，我们就聊到了这个话题。

我昨天看了一个数据：联想集团全年营收为4240亿人民币，净利润129亿人民币。于是想起今天写这篇文章。

昨天想起关于联想集团的管理的几个重点：

搭班子-定战略-带队伍

复盘-批评与自我批评

虽然联想集团自己也没做到，但这几个重点确实是抓的很准。

（1）搭班子

搭班子太重要了。

刘关张就是班子。没有刘关张这个核心班子壹，其他就都是零。

但是能凑起来刘关张这个班子那就太不容易了，这得说命了。

首先，大家想一起干事。你看刘关张当时识于微时，大家都没啥资源也能力不足，但就是干了，说干就一起干了。而且还不离不弃，你看刘备一生经历了多少挫折和黑暗时刻，关羽和张飞一直追随着他。

第二，他们是背靠背的信任关系。

第三，他们是能力互补，而不是互相重叠。

（2）定战略

1998年联想拆分，一部分给了杨元庆、一部分给了郭为，柳传志准备搞联想投资，为联想寻找新的增量市场和第二曲线。

但是杨元庆一上来就没把握住火候，不如柳传志老将老道。当时正是互联网泡沫如日中天、IBM在郭士纳的带领下如日中天。所以杨元庆花了大价钱投资了FM365网站，也买了汉普咨询仿照IBM并购普华永道。

但是互联网泡沫破裂，一切又回归到商业本质：卖东西-挣钱挣利润。

柳传志又回归，稳住了基本盘。

我昨天看了一个数据：联想集团全年营收为4240亿人民币，净利润129亿人民币。

我想了想，这多亏了柳传志定战略一举定乾坤：那就是回归传统IT业务，接盘IBM，把业务兢兢业业挤毛巾，做到规模最大-成本最低。

所以，联想能有4000多亿营收、100多亿利润，还是得益于联想老实地收了IBM的ThinkPad笔记本电脑业务、老实地收了IBM的x86服务器业务，然后兢兢业业地做大-打穿。

这就是定战略。一条战略，顶最少十年发展。

战略不在于多，而在于关键路口-生死选择的那一个左还是右。

（3）带队伍

带队伍太重要太重要了。

带队伍有三层意思：

第一层，这个队伍得与时俱进、持续学习。大家都知道，一个中国公司的天花板，首先是老板的天花板，其次是核心班子的天花板。如果老板不在格局、意识、认知、专业上提升，那么整个公司也就不长进了。如果核心班子不在意识、认知、专业上持续提升与时俱进，那么整个公司也就不前进了。

带队伍第二层，就是这个队伍得人才辈出。想人才辈出，得有板凳军团。想有板凳军团，就得建立持续的体系，让潜力继任人才选拔、继任人才学习、继任人才历练成为体系，长期运转起来。另外，还需要有机制让人才脱颖而出。杨国安就说组织三角：让不让、想不想、会不会。很多企业的机制有问题，事实上在阻挡人才脱颖而出，人才没有机会脱颖而出。

带队伍第三层，就是队伍要有共识：心往一处想、劲儿往一处使。这需要在愿景/公司定位/业务范畴/商业模式/战略目标/战略路径清晰，而且整个班子和队伍得知道并达成共识，还要组织分工/整合/定期对齐/考核/激励配套，才能做到心往一处想、劲儿往一处使。就如《天下无贼》黎叔说的：人心散了，队伍不好带了。这其实就是点出了带队伍的关键。

（4）复盘

复盘，我最喜欢我党在延安时期批评与自我批评。当然在历史上也走了一些弯路，走到了另外一个极端：整风运动。

但是批评与自我批评这是好的，就如同华为任正非说的：我每天每夜思考的都是华为的失败，我对华为的成功视而不见。

一个老板一个核心班子一个队伍，如果每天听到的都是好话好事，那这个团队就很难与时俱进了。另外，我还在这里想起了一句话，是拿破仑战败的时候自我反思总结时说的：我之所以失败，就是因为我很久没有和士兵们一起喝汤了。喝汤是同甘苦齐心，喝汤是听见底层或一线的真话。

复盘，最差的就是会而不议、议而不决。大家报告完现状，表面谈谈，会就散了。不议论、不决定、而且还没有下一步重点任务部署-计划时限-责任人-考核与激励，这就复盘流于形式了。更严重的是：不仅不拿真实的数据说事、拿片面的好的数据说事、拿虚假的数据说事，更有甚不拿数据说事，而是云云讲一番通用话放之四海而皆准的话。