2010敏捷中国大会参会随感

    2010年10月14日至15日，带队参加了于北京召开的2010敏捷中国大会。事实上自2010年9月参加了IBM全球开发者大会以后，我就一直在思考一个问题，即在公司当前的现状下（项目压力较大、交付不能有效保证、团队效率还处于较低的水平），如何将一些敏捷实践引入开发工作中，以提高开发效率。虽然在此之前已经了解并逐步倡导了诸如站立会议等敏捷实践，但通过IBM开发者大会，感觉我们对敏捷的把握还停留在感性认识上，没有系统的体会。为此公司购买了一些关于Scrum项目管理的书籍，也进行了系统的学习。通过学习，似乎对敏捷过程有了一些更直观的体会，了解了Sprint、ProductOwner、ScrumMaster、BackLog等概念，并在Visual Studio 2010和TFS中尝试将这些概念付诸实际。但由于各种事务性工作的原因，一直不能潜下心来研究。就在这个时机，得知了2010敏捷大会的消息，并得到了公司领导的批准，确实犹如雪中送炭，让去北京参加敏捷大会的六位小组成员享受了一顿敏捷的大餐。无论是ThoughtWorks首席科学家、敏捷宣言创始人Martin Fowler这类大师对软件开发的新思考，还是Mary Poppendieck对精益和敏捷的独特见解，以及国内移动、百度、阿里巴巴、诺基亚西门子的专家实践敏捷过程中的一些体会，都令人受益匪浅。但就我个人来讲，感受比较深刻的应该包括以下几点：

1.     引入敏捷要视为一项重大工程来抓。

这一点是在听Jean Tabaka演讲的时候体会到的。Jean Tabaka拥有30年软件行业开发经验，精通敏捷实践的调试、精准准则和实践的运用，并擅长为企业建立持续的规划和测试过程。她演讲的题目是《敏捷运用之12种成功模式》。在演讲中分起步、深入、可持续发展三个部分对企业实施敏捷提出了一些有用的模式：

1） 建立一个清晰而有促动性的目标。

2） 取得高层领导帮助。

3） 确保在铺开过程中有一个计划良好的框架。

4） 运用指导来逐步开展计划。

5） 需要一个强有力的领导层。

6） 创建最佳团队环境，让每位成员各尽所能。

7） 信奉敏捷团队，拒绝超人。

8） 衡量正确的事情。

9） 建立不断学习的团队文化。

10）         要为规模性有所准备。

11）         不断回顾我们具有触动性的目标。

12）         找到适合企业自己发展的模式。

听完这十二种模式之后，我忽然意识到前期自己犯了一个错误。我们在为客户实施一个项目之前，经常会告诉客户，“统筹规划，分步实施”的道理，要求客户制订一个可行的、分阶段进行的实施计划。然而在敏捷实施方面，我却未免有些鲁莽。试图直接引入一些现成的敏捷实践（例如站立会议、自动化测试、Backlog等）来直接实现与敏捷的“对接”，却忽略了敏捷实施本身也是一个具有很大复杂性的项目。根据其它演讲人的资料，亚巴逊用了9年来实施敏捷。我们公司没有那么大的规模和遗留资产需要改造，但也绝不可能在一、两个月内实现整个团队、整个公司的敏捷。这应该作为一项重点项目来对待。要作为项目对待，就必须建立一个好的远景和愿景。我们的目标是什么？是持续集成、持续交付？是提升团队开发效率、减少浪费？还是建立一个敏捷的组织？这些显然不是靠一些工具和理论的集合就可以回答的，反而需要我们更深入的思考当前我们的团队、我们的公司存在的问题，以及如何运用敏捷这一切入点来试图解决这些问题。Scrum中讲究用Backlog来分优先级记录应当实现的用户故事，我们组织中为什么不能建立一个组织级的Backlog来分优先级记录我们的团队中当前需要解决的问题呢？我们完全可以借鉴敏捷开发中的Backlog来实现一个企业改造的Backlog，并用迭代的方式不断去解决这些问题，这样不就是借助了敏捷的过程来实现敏捷本身吗？

再联想到Jean所讲的“我们需要一个强有力的领导层”。也就是说敏捷的开始要从经理层做起。他们必须要充分的理解如何会成为一个服务型，或者是仆人型的领导。这种仆人型领导并不是说领导层软弱，没有做出决定，没有雄心，相反这种服务型领导人，拥有整个团队愿景并随时支持开发团队。我能够为你做什么，怎样帮助你。我们想取得成功，我应该怎么做来帮助你，而不是说发号施令在控制你。我想这一点也是我们急需解决的问题，固然我们当前的团队领导层还没有完全成长起来，直接要求他们成为一种“服务型”领导是有点困难，但必须现在开始就建立这样一种信念。习惯、能力可以逐步培养，但信念应该是一步到位的。过去的工作中，我们更多的是推行“外科手术式”的团队，在整个项目的开发过程中，一切听众项目负责人的指挥。这个项目负责人当然是“强有力”的，但他的强有力实际上是以压抑团队其它成员的积极性为代价的，也就是“强将”下带一群“弱兵”。长此下去，不仅这个团队领导层压力过大难以支撑，团队成员的能力也难以得到有效的发挥。实际这和下两条“创建最佳团队环境，让每位成员各尽所能”、“信奉敏捷团队，拒绝超人”的思想是一致的。我们作为部门或公司的负责人，应该考虑的确实是，如何为每一位团队成员都创建一个良好的、无压力的、快乐的工作环境，一方面可以在这个环境中自由、舒适的工作，另一方面也承担起更多的责任。也就是说，团队作为一个整体，共同承诺，共同负责。当最终结果出现的时候，我们必须相信，所有的成员已经在力所能及的范围内最大限度地兑现了自己的承诺，而不是仅仅服从了上级的命令。成功是整个团队的成功，失败是整个团队的失败，只有每个团队成员都树立了这样的目标，才可能实现1+1>2的结果。而反观我们目前的团队，不乏有“强有力的领导“或者”超人“，但作为一个团队共同面对风险、承担责任性的话，却还有很长的一段路要走。

关于“建立不断学习的团队文化“这一点，值得庆幸，这一点我们倒是很早就意识到了，这项工作从来就没有停止过。但从另一个方面说，我们缺乏对团队成员整体知识体系的建立。个人的知识、技能并没有很好地转化为团队知识、团队技能。这让我想到流程和规范建立的问题。”个人的核心竞争力是把显性知识转化为隐性知识的能力；而团队的核心竞争力是把隐性知识转化为显性知识的能力“，当年的英雄把自己的个人经验转变成显性知识表达出来，并用流程或者规范的形式进行固化和传承，后人在做这些事的时候就不会太无助。这一点是也是当前我们恢复培训工作，重建部门职责和工作流程的起因所在。

最后关于敏捷的可持续发展问题。如果我们成功地将敏捷应用于一个团队，那么应当如何把它推广到公司？公司现在的规模实现了敏捷，如何保证在取得较大发展之后，这种敏捷的基因还能够再传承下来？我想，这一点也应该是包括在整个规划中的，也就象一个大型应用系统的设计一样，不仅要满足当前规模的需求，还应具有一定的水平扩展性，在团队、公司规模扩大的情况下，保证“敏捷“这个系统还能够有效运转下去。

整体来说，感觉Jean Tabaka这位敏捷专家的演讲是别具一格的，可能是因为看问题的角度不同或者演讲技巧的问题，甚至觉得对于她的演讲所带来的收获比听Martin Fowler的演讲收获还要大一样，她为我们考虑下一步团队和公司向敏捷方向的组织转型提供了很好的建议，引发了我在这方面的诸多思考，实为良师也。

2.     应当深入理解敏捷的本质而不局限于具体实践。

对于精益生产以前只是略有而闻，但从未关注过它与软件开发的关系。ThoughtWorks敏捷咨询师熊子川的演讲《敏捷有多远》中讲了一个初步实践敏捷团队的故事。从实践敏捷最初的新鲜感到开始安静思考和验证它能够带来的价值，甚至开始怀疑敏捷实践是否可以自发性地留存和坚持。我想，这个过程也许是我们下一步所必须经历的。这位咨询师为我们指出“我们发现真正将敏捷实践固化在团队行为中的，正是那种可能在一开始被我们忽视的精益基因。正是它们，把敏捷的思想变成一种深深植入团队日常的行为中，让敏捷不单单是各种工具的组合或理论的集合……当我们真正理解敏捷背后的精益基因，我们才第一次知道敏捷这条路要走多远……”。精益的三大支柱是“杜绝浪费、持续改进、以人为本”，从杜绝浪费方面说，我们要用自动化测试和持续集成在第一时间发现缺陷；持续改进则通过我们的重构和回顾来实现，就象百度在实施敏捷过程中所提到的“小胜+反思”一样；而以人为本正是敏捷宣言中提到的“个体和交互”胜过“过程和工具”，要实现多技能和知识分享。看完这三点我的感觉是，我们又回来了。我们在成长的过程中，在不断地探索新的理论和方法，但在继续探索的过程中也会不断发现，原来有些令我们惊喜不已的东西，却正是老祖宗和前辈们已经总结过了的。就象在看《论语》时，发现自己所谓的一些心得，早已在数千年前被圣人记录下来了一样，我们在实践敏捷的时候，也确实应该思考一下敏捷的本质，这也有利于让我们的目标更清晰，即：我们为什么要实行敏捷，要达到什么样的目标才算敏捷？

应该说，Jean和熊子川的这两场演讲给我带来的感受是最深的，其它讲师们所讲的东西或风趣、或严谨，都能给人以收获。但我同时也感觉到，大会只是一个平台，也许我们并不能指望通过参与一次这样的大会就能把全套的敏捷理论搬回家，在整个公司内推行开来。也许大会给我们带来的就是触发我们思考的契机，这也是我要求参会人员必须对参会过程做出总结的原因。站在我的角度来说，我想眼前最重要的是做好以下几件事情：

1.     制订一个推行敏捷的长远发展规划或纲要。

2.     考虑引入ScrumMaster培训，在团队内部先培养出几名敏捷教练。

3.     以一个项目为试点进行敏捷实践。

4.     以Visual Studio Team System为载体，将敏捷理论依托工具进行实施。

5.     抓好集体培训和个人学习促进工作。

和其它各种会议一样，敏捷大会很快结束了，带着兴奋、疑惑、迫切和思考我们回来了。但我想，这应该是一个起点，标志着我们在向敏捷组织转型的道路上走出了第一步。如果从这个意义上讲，这一天应该记入公司的历史。