转载：项目计划赶不上变化？因为你缺少这五步

计划：统筹安排，分级管理，跟踪、分析、管理。

不变是变化，计划赶不上变化是因为计划没有被很好的管理，计划是为了更好的应对变化。

分解、细化，通过底层分级管理，顶层统一协调实现项目完整的计划管理，其中还有点敏捷的意思。

工程项目管理的复杂度超出想像，借此文所使方法表达计划在项目管理的重要性。

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转自：http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NDMyNDEzMA%3D%3D&idx=1&mid=2651569886&sn=8e4100c367a60bf62c4e65ced9b5af9f

包晓春，项目管理评论 

一直以来，计划赶不上变化、计划与实际脱节、项目进度得不到科学客观评价成为项目的普遍现象，也成为一些项目管理者不重视计划与进度控制的根源与借口。工程项目进度控制是工程项目管理的重中之重，但纵观近30年的项目实践，能体现高水平进度控制的项目可以说是凤毛麟角。

计划与进度控制的思路

为解决上述问题，我们有必要对项目计划与进度控制思路做一些探讨，寻找适合中国大型工程项目的方法、手段与工具，并配合相应的管理制度与规范措施，不断推动计划管控大环境的改善、参与人员计划意识与习惯的培养。具体来说，工程项目的各参与单位可从以下几方面着手。

树立计划编制的企业行为意识

工程项目的计划工作在工程项目管理中占有最重要的地位，是整个项目管理的龙头。因此，首先要在企业内部统一认识，认识到编制项目计划是企业行为，而且是重大的企业行为。其次，由于工程的其他管理工作是围绕着如何实现工程总进度计划所制定的目标而展开的，必须意识到现代工程项目管理中计划作为项目行动纲领的地位，对计划工作提出了更高要求，要能编制出一个切实可行、科学合理的详尽计划，按照“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”管控思路进行工作。

维护计划的严肃性

对业主来说，项目进度计划反映了投资人及公司领导层对项目各节点的期望及资金安排的要求，在项目执行过程中，需要合理组织与协调项目所有参与单位的工作计划，以完成预定节点目标。对项目的分包方而言，项目进度计划是完成合同工作内容的具体步骤与过程的详细描述，一个完整的项目计划反映了完成整个合同工作内容所需的时间资源、空间资源、人力资源与物资资源。当项目业主批复了分包方上报的进度计划，在某种意义上说，业主即承诺了按进度计划提供资金、空间与相应的甲供资源，并协调分包方与设计、供应商及其他分包方的工作关系。批准的各级项目计划是项目组织、协调与控制的基本依据，因此，维护计划的严肃性是项目参与方共同的工作。

实现计划上下联动

项目的计划与控制过程是一个贯穿项目建设全过程的活动，从对项目最初关键里程碑节点的认识到项目执行过程中不断分解、细化、滚动、执行与推进。项目的计划与控制过程需要根据不同管理级别对计划详尽程度的需求，自上而下层层分解并落实到责任单位与责任人，一级级向上保障。在具体项目执行过程中，每一计划层级的责任人会根据自己工作的复杂度与管理层次做更为详细的计划安排。计划的分级管理机制是一个大型工程建设项目必不可缺的管理保障机制，通过层层分解与保障，将错综复杂的项目工作落实到具体的控制点与控制单位。同时，在执行过程中，自下而上层层汇总工作任务执行情况，并根据实际情况进行协调与控制工作，以确保上级工作节点的按时完成。

探索适合中国的计划与进度控制工具

项目是独特的，因此变化是项目的基本特性，项目管理的基本理念之一就是应对变化。由于大型工程项目存在错综复杂的工作关系，必须要有相应的项目统筹计划管理工具来即时汇总、分析与调整工作计划。我们在应用国外先进的项目管理工具的同时，也要思考这些工具运行的障碍所在，如何让这些工具更好地适应中国的管理环境与思维习惯。

切中肯綮的“五步法”

为实现上述目标，上海普华科技发展有限公司根据多年项目计划与控制系统的参与实践，提出了项目计划与进度控制体系的方法论---“五步法”(见图1)，即：第一步，范围策划，业主牵头编制纲要WBS并颁布;第二步，多级计划，业主制定多级嵌套计划的层级、审批和维护机制;第三步，CPM，末级计划强制使用关键路径法(CPM);第四步，权重体系，业主主导编制工作任务的权重体系并颁布;第五步，EVM，周期性进度跟踪检测并用挣值技术(EVM)评价分析。

图1  “五步法”

“五步法”吸收了国际工程进度计划体系、方法与工具在专业计划管理上的优点，有针对性地提供适合中国管理层掌握宏观统筹计划的表现手段，它覆盖计划管理的各个层级，并实现多级联动、统一体系、信息透明、有序协作，从而提高国内大型工程项目和企业的计划与进度控制能力。在具体实践中，“五步法”需要考虑以下几个方面。

计划与进度控制思想

针对目前大项工程项目计划管理中存在的意识缺位、制度缺位、人员缺位以及方法和手段缺位的问题，需要在思想层面首先建立统一的“预则立，不预则废”的统筹计划管理意识，从项目范围管理出发，建立项目多级计划体系，层层分解，编排项目时间计划，设定项目权重检测与EVM考核方法，最后通过软件系统的建立和应用来固化这些思想、制度和方法。与软件系统配套的，是采取有效的统一协调控制方法，进一步建立与体系思想适应的组织与管理责任体系，完善系统运行制度，提高人员能力。

计划与进度控制组织

计划与进度控制的组织结构以及为达到控制目的而采取的方式对项目目标控制效果有强烈的影响。对大型工程项目建设的项目团队来说，需要构造适应大型工程项目计划与进度控制的组织环境，其重点是理顺和完善项目计划与进度控制的组织及其工作流程，包括相关的部门、人员、制度、知识、工具及相应的培训工作。

计划与进度控制方法

计划与进度控制方法是指如何实施大型工程项目的计划与进度管理或企业多项目计划与进度管理的体系方法，基本内容包括以下几方面。

(1)项目范围策划。建立从企业项目结构(EPS)到项目WBS的层层范围分解与责任落实体系，并确定项目控制目标。

(2)计划分级管理。建立自上向下的多级计划控制体系和运行制度。比较常见的计划分级体系包括以下几个主要层次：一级里程碑计划(高层纲要性计划)、二级指导性计划(业主指导性计划)、三级控制性计划(项目控制计划，即业主/设计/承包方/供应商接口约定计划)、四级执行性计划(详细的现场执行计划)。

(3)每一级计划根据各自的控制目标编排相应的进度计划，并根据实际进展及时反馈任务完成情况。

(4)建立项目进度检测体系，及时跟踪、分析、调整计划。

(5)基于EVM体系对项目执行过程进行统计、分析、判断、考核，并建立项目执行的年报、月报、周报、日报制度。

项目计划与进度控制方法的一个关键点在于对整个项目的计划进行合理的层次划分，各层面的计划负责不同的控制目标。同时，每个层面的计划设定相应的责任方，各个层面的计划建立控制与反馈的关系，在项目统一的管理体系下运作。

计划与进度控制手段

不变是相对的，变是绝对的;平衡是相对的，不平衡是绝对的;有干扰是必然的，无干扰是偶然的。这几句话概括了项目管理的哲学思想。不借助现代软件工具，自上而下编制计划的过程是可以实现的，但随着社会的发展，各种组织、人员、管理、经济、技术、材料等变化日新月异，计划的复杂程度越来越高，计划对工程现状的应对与调整越来越频繁，必须定期、经常地调整各级计划，分析各种变化对后续工作的影响，这就必须要借助专业的软件计划工具所提供的IT支撑能力，也就是说计划管理需要有相应的IT手段。

总之，“五步法”既符合国际领先的项目管理思想，又符合中国计划管控的思维习惯。它加强了对项目的掌控程度，促进了项目进度目标的效率提升，为推动项目成功提供了有力的保障，是解决工程项目计划与进度控制问题的必杀技。