本文主要是介绍纷享销客罗旭：TOB就是日拱一卒，别迷信憋大招，没有大招，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！
纷享销客再获融资 7500 万美元，这一事件背后反映出当前的融资环境既有挑战也有机遇。在 SaaS 行业，悲观情绪并不理性，具有真正价值的公司仍能获得资本青睐。
《SaaS创业路线图2.0》作者吴昊对话纷享销客创始人&CEO罗旭，围绕行业关心话题展开了深度交流：
• 实现长期业绩增长需要怎样的战略？
• 纷享销客在营销创新方面有何独特思考？
• 如何实现盈利及精细化经营？
• 对于高客单价产品，企业组织力如何提升？
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这些问题涵盖了 SaaS 厂商的多个方面，融资环境、战略规划、市场定位，盈利模式、营销创新和组织力建设等，下文为速记整理，略有修订：
1、纷享销客再获融资7500万美元，如何看待当下的融资环境？
对于纷享销客来说，融资并非企业发展的目标，而是实现商业目标的手段。
在SaaS行业，尽管过去曾经历波动，但当前的悲观情绪并不理性，反而为具有真正价值的公司提供了价值洼地。
以前，资本去抢一个风口，好像怕错失一个机会，现在的投资风格更偏向于防守性投资和长期性投资。
罗旭说，数字化是不是趋势，是；企业需不需要用数字化工具，需要，在中国特定环境下，外资软件厂商陆续退出，本土软件厂商的机会就一定存在。
投资人看中的，不是概念，而是你是否已经跑出了商业模型和技术模型。
在SaaS行业，技术和产品越来越趋于成熟，用户的需求越来越显性，供给的关系越来越匹配，供给方越来越少，头部SaaS厂商已经或正在实现商业模型的正向循环，这为投资者提供了良好的投资机会。
2、实现长期的业绩增长，需要战略上的思考。什么样的战略能给公司带来长期护城河，并实现超过行业平均水平的利润？
这是综合性问题，构建一个能够为公司带来长期护城河并超越行业平均利润的战略，关键在于精准的市场定位与独特的核心价值创造。
1. 首先要制定明确的市场战略
在SaaS行业这个广阔的市场中，每个公司都应拥有清晰而独特的定位。避免“既要又要还要”的模糊策略，因为全面覆盖往往难以构建核心竞争力和独特价值。
以纷享销客为例，做中大客户还是中小客户，我们专注于服务中大客户 ，ToB 还是ToC，我们深入做ToB市场，并进一步细分为制造、快消、高服三大核心行业。在这些行业内，我们再次细化，如针对快消行业中的食品饮料领域，以及智能制造领域的IVD等，确保我们的市场定位既精准又具深度。
错误的客户选择往往带来连锁反应：产品不够，实施来凑，实施不给力，产研铺上去补位，最后全公司被一个错误的客户选择，商业效率大打折扣。我们必须学会在纷繁复杂的市场中保持克制与理性，“弱水三千，只取一瓢饮”。
2. 打磨产品与市场契合度（PMF）
在精准校准市场定位与客户定位之后，产品PMF才能真正跑通。很多企业之所以陷入无休止的产品迭代、反复验证产品PMF的死循环之中，就是因为没有找准目标市场和客户群体，产品迭代不能有的放矢，被机会型客户带偏。
如果产品PMF永远都是一个动态状态，那公司就很难阶段性的去打磨你的商业模型，稳定的PMF是提升产品竞争力的基石。
3. 创造独特价值与品牌心智
我们做任何产品，都是面对未来去做的，而不是看到友商做出一款好产品，就去卷，比竞品更便宜，就比竞品有优势，其实不是这么回事。
产品侧做出独特价值，客户侧做出极强的价值辨识，在品牌侧才能形成用户心智，进而获得市场定价权。
中国 SaaS 企业普遍没有清晰的市场定位，客户定位，以及与之相匹配的产品策略，这样就不会形成核心价值，也就产生不了可以掌握自身命运的定价策略，最后陷入行业苦战之中。
一旦得不到良好的商业回报，企业就很难有能力去改善自身的销售能力、管理能力、服务能力，用户侧也很难有满意的服务体验。
3、很多 SaaS 企业会纠结，聚焦更细的市场，但这个细分市场如果不够大怎么办？
在欧洲，这样的考量或许有其合理性，但在中国，这往往被视为一个伪命题
因为中国中东部任何一个省份的经济体量，都足以与欧洲某些国家相媲美，这意味着中国市场本身就是一个庞大且完整的体系，其中蕴藏着无数细分市场的巨大潜力。
“小切口大市场”是中国市场的独特优势
当企业精准切入某一细分市场，当将这一细分市场切的足够深的时候，再往左右两侧一撕开，就会发现该市场的广度和深度远超预期。通过精准定位和深耕细作，企业可以扩展其业务范围，实现规模化发展。
以营销领域为例，在营销全球范围内都遵循着一定的共性理论和理念，但同时也必须面对各行业独特的非标性和行业特性。就单拿以医药行业为例，营销模式就明显区别于其他行业。传统的“以药养医”模式、医药代表的深入渗透，以及医生群体偏好的“专家学术”交流方式，共同构成了医药行业独特的营销生态。
而且，每一个企业在所处的不同发展阶段，其营销需求也是千差万别，这为SaaS企业在细分行业市场提供了广阔的生存空间与发展机遇。所以，担心细分市场小，其实是伪命题。
4、如何真正能实现盈利，在精细化经营上面有些什么办法呢？
根据纷享销客的经验，基本指标有两个：
一是NDR（续费率）：客户留存与产品服务的试金石
NDR作为评估公司健康度的重要指标，直接反映了产品价值、客户服务能力及市场策略的有效性。它就像是一个水桶的密封性测试，决定了公司能否有效防止“漏水”——即客户流失。
产品不行，专业化水平不够，服务再好，客户成功再怎么努力，NDR也不会高；产品可以，服务水平，客户策略不对，NDR也高不了。
一个健康的NDR应与国际及国内同行业优秀公司对标，若未达标，企业就需要深刻反思你的产品、客户战略及服务体系是否存在问题。
自2019年起，我们将“续费率”作为公司第一权重指标，以此反向优化产品、销售、实施及服务的全流程。这一战略转变旨在构建以客户为中心的价值创造体系，确保每一环节都紧密围绕提升客户满意度展开。
• 在产品层面，强调“以客户为中心的价值生产”，力求为客户提供超越期望的价值体验。
• 在销售环节，倡导“做正确的客户，正确地做客户”。这意味着销售团队不仅要追求数量的增长，更要注重客户质量的筛选。
• 在实施与服务阶段，坚持高标准、严要求。一次成功的项目实施与持续优质的服务体验是客户续费的重要因素。
二是NGR（净利润增长率）：效率与盈利增长的双重考验
如果你的水线不往上爬，没有水进来，那你这个商业 SaaS 的商业模式逻辑就不对，因为SaaS 的核心利润来自于续费。
在SaaS的商业模式要成立，有两个条件：一水桶必须保持密封不漏水（即用户留存率高），二其水位（订阅收入）需逐年上升（净利润增长率要为正），如果没水进来，水位不涨， SaaS 商业模式的逻辑就不成立，这是因为SaaS企业的主要利润来源于持续的订阅续费。
理想情况下，企业允许ARR（年度经常性收入）与CAC（客户获取成本）之比接近或等于1，意味着当年的订阅收入能够基本覆盖获客成本，实现当年获客成本的中和。
如果NGR每年保持10%的增长，NDR是100%，企业的亏损就一定会收窄（除非研发成本疯狂扩充）。
综上来说，
• NDR 审视的是你的产品，服务能力、专业化水平；
• NGR 审视的是你的效率，如果效率不达标的，获客成本巨大无比，ARR/CAC<1 ，不太可能实现 NGR 的合理增长,因为企业在流血获得客户收入，会洞穿企业现金流的护城河。
tips：预算分离——清晰界定经营预算与战略，优化企业效率与ROI评估
很多企业有一个财务误区，即把战略预算和经营预算混合在一起，导致你不能清晰的看到自己的效率模型，也就很难分清今天的投入产出 ROI 究竟是不是合理和理性客观的。
精细化做的好的公司，都是要做预算分离：将经营预算与战略预算明确分开。比如，纷享在AI研发上的投入就是战略预算，单独列支，避免干扰经营效率评估。
tips：盈利是组织的副产品，组织成长，盈利才起得来。
个体很重要，但是个体也不重要。企业的长远发展不能依赖于个别英雄人物的光芒四射，而应建立在坚实的文化、制度与流程体系之上。很多企业是有天花板的，可能 100 人是一个天花板，可能 1000 人是个天花板，华为干到了 18 万人好像还没有天花板，其实就是组织力的支撑。
组织力不行，NDR，NGR也无从谈起，组织力上去了，你才能摆脱“有心无力”的疲软感。
5、纷享销客在营销创新的背后有什么样的独特思考？
在ToB市场中，复杂产品、复杂销售、复杂服务和复杂组织的特点，要求企业必须拥有一支高度专业化的团队来应对这些挑战。因此，纷享销客提出了“先专业化，再规模化，最后网络化”的战略路径。
1. 行业化
专业化的实现是这一路径的基石。但怎么样才能专业化？
系统培训无疑是专业化的起点，它提供了基础的知识框架和技能指导，我们称之为“术”。然而，真正的专业化，还需要在“术”的基础上，向“道”的层面迈进，即行业化。
行业化是专业化的最佳路径。
走行业化路线，一定会牵引你的产品、你的市场、你的销售、你的服务，按行业进行聚集。
在产品研发上，更加贴近市场需求，提升产品与市场的匹配度；
在市场营销上，则能以更强的穿透力直击目标客户群体，实现精准营销。
在专业水平上，长期聚焦于某一行业的销售团队和服务人员，通过不断的实践与学习，逐渐成长为该领域的专家，其专业水平和服务质量自然水涨船高。
在组织结构上，为适应行业化战略的需求，企业的组织结构也需相应调整。从传统的直线型组织转变为矩阵型组织，按照行业划分组织，按照区域划分组织，这样，你就可以既保留了区域维度的灵活应对能力，又强化了行业维度的深耕细作。
2. 规模化
在SaaS行业，规模化是企业追求长远发展的必由之路。然而，传统的规模化模式往往伴随着高昂的成本和组织管理的挑战，容易使企业陷入“人增效减”的困境。
规模化将更多地依赖于生态型组织的构建
我们坚信，未来SaaS的规模化将更多地依赖于生态型组织的构建。生态型组织以其良好的协作与分工机制，能够有效整合社会资源，实现资源共享与优势互补。
作为厂商，纷享销客也提出，将半条命交给合作伙伴，共同构建一个充满活力的生态系统。从原厂型厂商转型成为变成生态型厂商。
• 纷享销客规模化实践：直营渠道一体化
在规模化的实施过程中，我们采取了一种独特的策略——“直营渠道一体化”。
这一策略的前提或者核心在于，首先你要有一支成熟的直销团队，有成熟的直销方体系，这样你才能给代理商推背感，推着合作伙伴在正确的路上往前走。
合作伙伴往往缺乏专业的营销、管理和组织能力。因此，在给予产品分润政策的同时，直营团队扮演着区域中台的角色，更加注重为合作伙伴提供市场拓展、商机挖掘、服务支持及团队培训等多方面的赋能。
目前，纷享销客在每个直营城市都发展代理商，形成直营与渠道的紧密协作关系。这种模式下，直营团队与代理商不再是竞争关系，而是共同服务于市场的协作伙伴。
3. 网络化
未来的商业图景绝非孤立销售部门的单打独斗，而是企业内部与外部商业伙伴之间紧密交织、高效协同的交易网络、价值网络、服务网络与通讯网络的综合体，这也是产业互联网的本质。
传统的CRM系统往往局限于销售部门内部，作为单一的工具存在，其功能聚焦于对销售的管控与管理。
在产业互联网的大背景下，我们认为CRM的价值远不止于此。它应当是驱动上下游生态伙伴间无缝对接、高效交易的关键力量。因此，纷享销客将自身定位为“连接型CRM”。
以某乳业企业为例，该企业希望实现对下游数千家经销商、分销商的精细化管理。但传统的邮件、微信群等沟通方式显然无法满足其需求。通过引入纷享销客连接型CRM，该企业下游伙伴能够直接通过系统访问实时数据，如库存情况、产品报价等，极大地提高了信息传递的效率和准确性。这种基于系统的沟通模式，降低了沟通成本，也增强了企业与下游伙伴之间的信任与合作。
在网络化的落地实践中，首先，我们聚焦于上游客户的深度数字化改造。只有当上游客户的数字化程度足够成熟且清晰、客户业务与CRM的耦合足够强，纷享销客将来与其下游经销商的延伸与连接才能更加顺畅有效，这样才能真正形成“1+N”（1个厂商+N个经销商）的强大网络效应。
这种网络化模式，一是显著提升纷享销客的营销效率，二是极大地增强用户粘性，为纷享构建起难以复制的竞争优势。
6、对于高客单价产品，对企业的组织力提出新的要求？怎么能够让大家不掉队？
从中小企业迈向中大型企业的跨越，就像从单一兵种的作战模式转变为多兵种协同的现代战争，对企业的组织与管理提出了全新的要求。
1. 重塑组织架构：迈向矩阵型组织
这个时候，企业要做的是重塑组织架构，打破传统的直线型或垂直型组织结构，构建以流程为驱动的矩阵型组织。
在矩阵型组织中，客户被视为单个项目来管理，实现跨部门、跨职能的紧密合作。
2. 客户分类分级管理：资源精准调配
从发现客户到接触客户再到最终成交客户，每个项目的生命周期都很长，这就涉及到客户分类分级的管理，企业需要将客户划分为不同的等级，并据此制定差异化的服务策略与资源配置方案。
3. 构建流程驱动：支撑业务经营
资源怎么调度？客户没分级分类之前，是被你熟悉的销售，根据销售的个人偏好或经验进行调动。现在，资源要跟着客户等级走的，被流程调动。建立“以客户为中心”，“以客户分级为基础”的驱动流程，来实现资源的全局调动和有效使用。
华为，在全球超过100个国家开展业务，其成功的核心在于对全球资源的精准调配与高效整合，而这一切的背后，是强大的流程驱动的IT系统作为坚实支撑。靠流程驱动，把流程固化在IT上。通过流程驱动，企业能够追求全局最优解，而非局限于个体或局部的短期利益。
4. 核心价值观引领组织力建设
价值观就是组织力的体现。企业的核心价值观应成为全体员工共同遵循的行为准则与价值导向。
经过这么多年，纷享销客的核心价值观也做过两次升级。现在核心两条，一是“以客户成功定义成功”，二是“用成长驱动增长”
“用成长驱动增长”，是对我们增长模式的洞察与定位。我们不是追求资源型增长，也不是机会型增长。我们更多的是把自己定义为成一个向内看的组织，成长型增长。通过对人、对组织、对文化、对流程体系的打磨，不断练内功来获得对市场的掌控能力。
资本退潮也好，经济下行也好，就是在一个时间周期里非常正常的事情。回归商业本质、营销本质、组织本质，心静下来，在正确的路上，然后慢慢往前走，你会发现身边跟你竞争的人都掉队了，不是要你跑多快，而是只需要你不要停下来，就一定会走到天亮的时候。
ToB 这个行业就是日拱一卒，也不要迷信憋什么大招，没大招。
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