【中项第三版】系统集成项目管理工程师 | 第 13 章监控过程组④

本文主要是介绍【中项第三版】系统集成项目管理工程师 | 第 13 章监控过程组④ | 13.11 - 13.13，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

前言

本章的内容属于10大管理的内容，监控过程组一般上午会考10分左右。下午案例分析也会考查。学习要以教材为主。

13.11 监控项目工作

13.11.1 主要输入

13.11.2 主要工具与技术

13.11.3 主要输出

13.12 实施整体变更控制

13.12.1 主要输入

13.12.2 主要输出

13.13 本章练习

13.11 监控项目工作

过程定义：跟踪，审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

作用：①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

※整个项目期间开展※

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果以及预测趋势，以便推动过程改进。

控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

监控项目工作过程主要关注：

①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；

②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；

③检查单个项目风险的状态；

④在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；

⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息；

⑥做出预测，以更新当前的成本与进度信息；

⑦监督已批准变更的实施情况；

⑧如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；

⑨确保项目与商业需求保持一致等。

监控项目工作的ITO如下：

13.11.1 主要输入

1 项目管理计划

任何组件。

2 项目文件

假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测。

3 工作绩效信息

在工作执行过程中，收集工具绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。

4 协议

5 事业环境因素

6 组织过程资产

13.11.2 主要工具与技术

1 专家判断

2 数据分析

备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析。

备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。

成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。

挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。

根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。

趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。

偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算，可以在每个知识领域，针对特定变量开展偏差分析。

3 决策

投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

4 会议

13.11.3 主要输出

1 工作绩效报告

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目干系人发送工作绩效报告。

工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告之间的主要区别，如下所示：

工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。工作绩效报告可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表盘、大型可见图表、任务板、燃烧图等形式。

■仪表盘

仪表盘是以电子方式收集信息并生成描述状态的图表，允许对数据进行深入分析，用于提供高层级的概要信息，对于超出既定临界值的任何度量指标，辅助使用文本进行解释，如下图13-16所示。

仪表盘包括信号灯图（也称为RAG图）、横道图、饼状图和控制图。

■大型可见图表

大型可见图表（BVC）也称为信息发射源，是一种可见的实物展示工具，可向组织内成员提供度量信息和结果，支持及时的知识共享。BVC不局限在进度工具或报告工具中发布信息，更多时候会在人们很容易看到的地方发布信息，BVC应该易于更新且经常更新。一般而言，BVC不是电子生成的，而是手动维护的，因此通常是“低科技高触感”。下图13-17显示了与已完成工作、剩余工作和风险相关的BVC。

■任务板

任务板通过直观看板方式，显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、正在进行和已完成的工作，是对计划工作的可视化表示，可以帮助项目成员随时了解各项任务的状态。可以用不同颜色的便利贴代表不同类型的工作，如下图13-18所示。

■燃烧图

燃烧图（包括燃起图或燃尽图）用于显示项目团队的“速度”，此“速度”可度量项目的生产率。燃起图可以对照计划，跟踪已完成的工作量，如下图13-19所示，燃尽图可以显示剩余工作（例如采用适应型方法的项目中的故事点）的数量或已减少的风险的数量。

如下图13-20所示，下图是预算临界值设置的例子，图中显示在1月份，支出超过了+10%的公差上限，将触发诊断计划。项目团队不应等到突破临界值才采取行动，如果可以通过趋势或新信息进行预测，则项目团队能主动提前解决偏差。诊断计划是在超过临界值或预测时采取的一组行动，诊断计划不需要注重形式，它可以像召集干系人开会讨论问题一样简单，诊断计划的重要性在于讨论问题并针对需要做的事情制订计划，然后持续跟进，确保计划得到实施并确定计划是否有效。

2 变更请求

3 项目管理计划更新

任何组件。

4 项目文件更新

成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测。

13.12 实施整体变更控制

过程定义：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

作用：确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。

※整个项目期间开展※

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。

变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其他项目文件进行调整。为了便于开展变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。

配置控制和变更控制的关注点不同：配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

变更控制工具需要支持的配置管理活动包括：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计等。变更控制工具还需要支持的变更管理活动包括：识别变更、记录变更、做出变更决定和跟踪变更等。

实施整体变更控制的ITO如下：

变更程序：

①变更申请

②对变更的初审

③变更方案论证

④变更审查

⑤发出通知并实施

⑥实施监控

⑦效果评估

⑧变更收尾

13.12.1 主要输入

1 项目管理计划

变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准。

2 项目文件

估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告。

3 工作绩效报告

4 变更请求

变更请求可能包含纠正措施、预防措施、缺陷补救，以及针对正式受控的项目文件或可交付成果的更新。变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。

5 事业环境因素

6 组织过程资产