来源：tita.com 优秀的劳动力是集体优于普通劳动力的劳动力。它通常包括更聪明、更快、更有创造力、更努力工作、有洞察力、了解竞争和自主的员工。他们是强调责任感、可靠性和贡献的和谐工作场所的日常贡献者。 如果您的目标是打造一支专注于持续改进的卓越、高绩效员工队伍，则您需要在专注于绩效管理和发展的框架内管理人员。 要实现这一点，您需要实现七个条件。他们共同努力打造一支卓越的、高绩效的员工队伍

经过25年的企业管理和10年的OKR教练生涯，我为教练们开发了5个令人惊讶的有效和有用的实践。 第二种做法：问：“ 为什么？ 为什么我们现在要把时间和精力投入到这上面，这是不是今天最重要的事情？” 第二种做法是第一种做法的自然延伸，但又是与众不同的，必不可少的。每个人都应该清楚，只有当战略与公司或个人的价值观和目的一致时，OKR方法才会对企业有效。 不要仅仅为了钱而做，做它是因为它与你的价

年终绩效是家人们很care的一个关键词 同是一个team，A与B同是965，同样的付出，我个人绩效长篇大字，细到每个事件的细节，但是B只是用一个数据表列了几个字段的指标数据，为何B的绩效比我高，领导更喜欢他呢？ 那是因为他抓住了领导关注的几项成果指标，例如量化的数据，季度提效百分比，因为领导向来都只是看结果，很少会关心这个事件完成的过程，所以你明白你输在哪了吗？ 那么在一家企业辛苦付出了一年，如

企业成功=5%的组织战略+95%的任务执行。没有执行力，一切等于空谈，若不解决员工执行力问题，企业就无核心竞争力可谈。从管理学角度出发，严格意义上，“执行力”是一个伪命题，因为如果管理者没有领导力，执行力就无从谈起。所以，当发现员工的执行力薄弱时，组织首先要自检是否是管理者的领导力出现了问题。毕竟，火车跑得快，全凭车头带。没有好车头，哪来火车快？ 本课程从员工工作的底层心理逻辑出发，结合知人擅任

导语 一谈到组织结构创新，管理者总是格外强调绩效管理的议题。与此同时，如何在新的组织结构下实现内部协同运作，如何通过规划机制保障组织的柔性可持续，当建立新组织时是否会形成新的部门墙，这些都是备受关注的问题。故本文将从传统组织结构模型出发，剖析其面临的挑战；进而提出高绩效组织结构创新模式——产品部落制，并延伸出该结构之下的绩效体系、业产研协同与规划机制，尝试将敏捷与规模这看似相悖的两者进行有机结合

点击上方关注我，选择“置顶或者星标” 我们都知道技术人有两个发展方向，一个是技术专家路线，一个是技术管理。技术专家则还是在做老本行，但技术管理则是管理学的范畴，许多初入管理的技术人都水土不服。 有一本书叫做《高绩效教练》，其提出的一个观点非常新颖——技术管理者要做教练，去引导员工提高其察觉力和自信心，从而提高他们自己的积极性。而不应该直接由管理者提出自己的方案，甚至自己亲手去做。 我们举

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研究人员通过亚里士多德计划开展研究，通过对大量团队效率进行定性（360主观评估）与定量（产出成果度量）结合的统计评估，筛选出左右着团队动态的五个关键支柱：心理安全、可靠性、结构和清晰度、意义、影响力。 其中心理安全对团队而言最为重要，这就要求管理者自顶向下地提供充分授权、更多容忍与尝试的组织文化的支持，以激发团队的自组织与创新能力。 在协助团队清晰自身需要的前提下，更要躬身入局帮助团队采取具体行

根据目标达成一致的结果，制定明确、有效的 OKR 可以推动团队实现伟大目标，并使组织关注最重要的优先事项。写得不好的 OKR 可能导致策略混乱，破坏内部指标，并导致团队专注于维持现状而非突破现状。 避免 OKR 制定的误区 根据目标达成一致的结果，制定明确、有效的 OKR 可以推动团队实现伟大目标，并使组织关注最重要的优先事项。写得不好的 OKR 可能导致策略混乱，破坏内部指标，并导致团队专注