一文说透组织中的利润中心建设

本文主要是介绍一文说透组织中的利润中心建设，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

当前，规模型企业越来越重视利润中心建设，华为的实践表明，建好了利润中心，利润自然好，组织也会上台阶。很多企业利润上不去，就是没有搞好利润中心这个火车头。然而，很多人误以为利润中心只是财务的事，不知道它实际是个组织变革，需要多方参与共同推动，出现了认知和行动上的偏差。有鉴于此，本文就说个清楚。

利润中心是什么？

基本认知

利润中心，顾名思义，就是以利润为中心，面向客户承担端到端的责任，通过创造收入和控制相应成本，为公司利润做出直接贡献的责任主体。它有足够的权限来影响利润，如果不能影响，就名不副实不能叫做利润中心了。常见的利润中心有产品线/BU/BG、区域、渠道事业部等。

利润中心起初是个财务概念，来自于责任中心。责任会计将企业的各个组织分成五类：

利润中心最初只是一个定位，落在具体的组织机构上，则转化为一个实体，它一般具有以下特点：

经营功能相对完整、边界相对清晰，具有收入侧和成本侧，可以核算利润；
一般处于主流程上，能够实现端到端的价值创造；
可以用内部损益表来呈现其业绩，反映真实的价值创造；
享有较大的自主权，能影响利润并为利润负责；
负责人具备总经理素质和能力。

利润中心划分

常见的利润中心，一般按照如下维度来划分：

按产品划分：不同产品设置不同的利润中心，可以看到每个产品收入、成本、费用和利润的情况，对每个产品的利润有清晰的认知，对经营管理决策有帮助，例如产品线，每个产品线都可以作为一个利润中心；
按客户划分：每个大客户设置不同的利润中心，可以准确核算每一个大客户给公司贡献的收入、成本、费用和利润的情况，可以做一些相应的决策，例如事业部、大客户部等；
按价值链环节划分：按照研发、采购、生产、销售这样的价值链环节设置利润中心，上下游环节按照内部客户对待，设定内部结算价，由此计算损益，例如工厂从成本中心升级为利润中心，对应的价值创造是加工费。
按渠道划分：按照渠道不同设置利润中心，实质是面向不同的客户或者中间商，例如保险行业的代理人/银保等渠道；

利润中心分类

按照利润口径（利润完整程度），可以把利润中心分成三种类别。利润有多种口径，有净利润、毛利润，华为还独出心裁采用了“贡献利润”（属于毛利润），可以用来衡量不用利润中心的价值创造。

完全型（或称自然利润中心）

产销一体的组织形态是最理想也是最早实施的利润中心，它既有销售部门，也有生产部门，价值创造都在一个部门里完成，产生的是实实在在的利润，不会产生转拨价格的问题。如果企业要推行利润中心，如果有条件，就应尽量把产销放在一起成立一个事业部，从而排除转让定价的问题，减少内部的纷扰和矛盾。

半全型（或称人为利润中心）

此类利润中心并不直接产生会计意义上的净利润，而是对应内部结算价格，产生各种口径的“毛利润”。比如生产中心、研发中心、销售部等并不具备完整的产销功能，通常只有其中的一半，但是企业设定一个内部结算价格，比如内部出厂价，生产部门可以将产品“销售”给销售部门，这样生产部门就可以计算出盈利情况，就转化为一个虚拟利润中心。再例如，华为用贡献利润口径，把BG、区域组织都定为利润中心。

但是矛盾就此开始，焦点就是内部结算价格。

不全型（非利润中心）

最后一种是将各职能部门都设置成利润中心，硬要往利润上靠。比如HR部门，提供了招聘服务，也要向内部客户收取费用，作为HR部门的收入，同时核算HR部门的成本，就形成了利润。这就是时下很多阿米巴的套路。这种方式在实施上具有很大的困难，会碰到转拨价格或费用分摊的问题。

三组概念辨析

利润中心和法人结构、组织结构有联系又有区别。三者形成的结构，有时候能重合，但更多的时候不重合，不能混为一谈。利润中心不一定要求具有法人地位，产销一体的事业部、产品线、产销只占一头的研发/供应链等都可以是利润中心。具有法人地位的子公司，通常会被定位为利润中心，但是也不一定，比如工厂性质的子公司，通常需要和其他公司，例如销售公司等组合在一起，才能形成完整的利润中心。严格来说，利润中心是一种管理结构，其划分可以对法人结构进行穿透、组合或者切分。利润中心和组织机构也不一定会严格对应，一个利润中心可以对应一个部门，也可以对应多个部门的组合体；一个部门可以整体作为一个利润中心，其下还可以细分出多个二级利润中心，甚至三级利润中心。

为何要设置利润中心？

利润中心是规模化的必然

利润中心的出现，是企业规模扩大、分级授权的必然。企业早期或规模较小时，不需要设置利润中心，整个企业就是一个利润中心，由老板直接负责。但到了一定规模，只要出现了业务上的分级授权，就需要考虑设立利润中心。例如将业务按产品线/区域/具体客户等细分，就需要相应建立利润中心。分权必然要求分责，分责则必须利益对等，由此就形成了利润中心。也许有人说，像苹果尽管规模很大，但一直采取职能型组织，没有分出产品线、事业部等组织，它是不是就不适用利润中心？这个理解是错误的，尽管苹果没有横向的产品线等组织，但是其业务也是分权管理的，例如其零售VP掌管的零售业务，就是一个利润中心，可以单独核算，该VP因此拿到的奖金比CEO库克还高。

采用利润中心的好处

有利于更好地实现利润目标，牵引管理动作。利润中心有一定的自主经营权，它可以根据利润最大化的原则去组织生产，这让成本控制由过去的“被动”型，转变为“主动”型。每个利润中心都会不断想方设法提高“收入”，压缩成本，实现利润最大化。
有利于调动所有人的积极性。建立利润中心，必然会在企业内部实行分级管理，必然需要向相关责任人授予相应的权力，使其责、权、利对等，这虽然对管理人员的素质要求较高，但更重要的，是能够充分调动它们的积极性，充分发挥每个人的才能。再者，利润中心包含着更明确的利益关系，利润中心业绩通过与利润中心每个人的经济利益直接相关的利润指标来考核评价，更有利于明确责任和加强管理，更有利于管理人员获得各方面市场信息并及时做出反应。
有利于优化组织结构，推动组织升级。目前，弹性的、分权化的企业组织形式日益成为组织变革的趋势，传统的职能型组织结构已被技术上的功能集成和管理上的职能集成型的组织结构所代替。而利润中心的模式，就需要企业对内部结构按照事业部或者产品线进行重新设计，这必然会导致组织结构的优化升级。

华为利润中心建设案例

2005-2006年期间，华为设置了7大片区，涵盖100多个代表处，当时的定位是收入中心，慢慢就暴露出很多弊端：

一是对收入中心没有授权，区域做不了决策，而总部离一线远，不了解情况，出现”拍脑袋决策”，不仅效率慢，决策质量也不高，导致丢单或者拿错单；

二是因为区域定位是收入中心，只需要对订货和收入指标负责，不对利润负责，会导致一味追求订单而牺牲利润，或不关注降成本的情况；

问题越来越严重后，任正非提出了“下放经营权，加强监控权，把指挥所建在听得到炮声的地方”，区域也由收入中心转型为利润中心。转型后一线能快速响应市场，对利润的考核也牵引一线关注利润的达成情况，关注降成本，对人事的放权更利于一线调配资源作战，从收入中心向利润中心的转型，带来了规模和利润的双双高增长，且利润增长率超过收入增长率。

健全的利润中心机制，让每个经营单元都成为驱动有效增长的发动机，带动公司业务有质量的持续增长。

当前华为的利润中心主要是两类，4大BG/BU和7大区域。BG统筹产品研发和供应，区域负责销售和服务。BG和区域两类利润中心纵横交错，拧在一起。

利润中心设立

利润中心建设的总体框架，分为三个环节：设立、运行和控制，先来看设立，包括定对象、定规则、定组织三件事。

定对象

哪些部门能做利润中心？也许阿米巴的拥护者会认为，任何部门都适合设为利润中心，但笔者要说，还是业务部门更适合作为利润中心，例如产品线/BU/BG、区域、渠道、大客户部门等，职能部门不是不能设，在其能力达到一定高度，能够对外输出服务获取收入的时候，就可以，例如华为培训中心，现在定位就是SBG，可以面向客户、供应商等提供培训，收培训费。据测算，华为位于杭州的培训中心一年培训费收入可能达到30亿。这种水平的培训中心，你就是不给它定位为利润中心都不好意思。而绝大多数职能部门呢，连自身建设都还没有搞利索，你让它成为利润中心，让它去向内部客户收费，这不是强人所难嘛！

什么时候设？原则上在业务发生分级授权并且已经稳定产生利润时，就可以考虑设立，不能操之过急，也不能拖到产生问题时才来设立。业务从0到0.1，主要任务是跑通商业模式，处于实验状态，不宜成为利润中心；从0.1到1，主要是完善商业模式，获取早期用户，建立样板点，也不宜设立利润中心。从1到10，主要任务是扩大收入，还不能过早核算利润，就像京东前期就是收入中心定位，过早定为利润中心，可能会导致京东夭折。现在华为成立的15个军团，尽管有些已经产生了利润，但都还是收入中心的定位。从10开始（例如连续三年收入稳定增长），就可以考虑定为利润中心了。

设多少个合适？利润中心数量不能过多，特别是不同类别的利润中心，最好不要超过两类。例如以产品划分的产品线是一类利润中心，以区域划分的销服组织是一类利润中心，有这两类就足够了，再多出其他维度的利润中心，管理复杂度将会加倍。

定规则

利润中心的管理规则，主要是财务和运营方面。

财务方面

需要建立预算、核算、结算的管理规则。预算大家都不陌生，既然是利润中心，就要拥有相对独立的预算，负责人手中有钱，心中不慌，才好呼唤炮火，调动后方平台的资源。后方平台只有为前方提供了炮火，提供了资源，才能从前方那里获得收入。这样就把前后方变成了内部甲乙方的关系，指挥干活、资源调配都会顺畅很多。很多公司名义上搞了利润中心，但是预算不到位，负责人手里没钱，就指挥不动后方那帮大爷，干得十分憋屈。要实现这种预算体系，对财务提出了很高的要求。很多公司大账能算清，小账算不清，老板也因为肉都烂在锅里，也没有对财务提出很高的要求，正因如此，利润中心就搞不起来。

核算是非常重要但是非常难做的另一道难题。核算按什么规则？如何确定合理的内部结算价格？光这个，恐怕很多公司就要吵翻天了，特别是那种按照价值链环节划分利润中心的公司，上下游恐怕会为价格打破脑袋，因为这关乎它们的切身利益。更高明的公司是按照成本来定内部转移价格，这就要求把成本算清楚。产品之类的成本好算，难的是或者更需要技巧的是一些成本费用分摊，需要将成本切分为固定成本和可变成本，并按照权责发生制原则动态归属。

结算规则是明确谁使用，谁付费。前方呼唤了后方的炮火，就要为炮火付费，实现内部结算。炮火都事先定好价，比如后方一个专家是3万/天，一个高级顾问是2万/天，前线在使用后方人力时，就要主动算账，看用谁比较划算。用一天，就要付一天的钱，这就是结算。

运营方面

需要制订利润中心的经营计划、组织绩效目标、基线、运营报表、汇报和分析等规则。以基线为例，基线是为了保障每个利润中心在提供各项业务时有一个对标标准，有助于他们能快速正确判断和作出决策的作用。基线是一个库，涵盖多种基线，如经营基线、业务基线、费用基线等等。比如，一线跟客户谈妥项目后，做交付计划时，计算好需要多少人力物力来支撑项目完成，就得根据交付的业务基线来做了。

定组织

利润中心从组织结构看，设立前和设立后可能没有多少变化，可能只是微调，机构和人员可能没有增加多少，以至于让人误以为是换汤不换药，但实际是其内在已经发生了很大的变化，就像一个人能力提升了，尽管外形没什么变化，但内在精气神却有了很大变化。

组织主要的变化发生在权责部分。“让听得见炮火的人决策”是权责变化的方向，权限必须下放，让前方放开手，后方手放开。传统的权责调整，是通过一张权责清单进行的，列明总部保留什么权力，一线具有什么权力。但是这种权责清单是依附组织架构的，一旦组织架构发生变化，甚至人员发生变化，权责清单就经常需要调整，非常不方便，而且很难查阅；现在的权责，将权力与组织架构和职位进行了解耦，将权力直接与流程中的角色进行对应，实现IT化，通过视图可以很方便地进行查阅和对比。

组织另一个主要变化是对人的要求，特别是一号位的要求，发生了较大的改变。现在利润中心的一号位，更加强调整体经营，而不像以前只抓一个方面，从而具备更加全局的经营视角。组织定为利润中心后，就突然变得通透了，一旦通透，就不怎么算小账，他会更加关注利润，关注长期的增长。这时的一号位，就是一个小CEO，更容易成长为高级管理者。

利润中心运行

利润中心运行，最为关键的是运营和财务部门对其做好经营分析。

经营分析也许有人会说比较简单，但是真正要做好比较难。没有经营分析能力就如拍脑袋上战场的军队，能打赢几率微乎其微。企业应提高经营分析能力，帮助利润中心自我监控经营指标完成进度，定位主要经营问题，并及时采取相关措施解决问题，保障经营目标的达成。

很多公司开不好经营分析会，一般是因为以下问题：

要把经营分析会开好，不妨把握好以下要点：

经营分析会议开完后，要输出经营分析报告，称之为“一报一会”。对经营分析报告要求，华为提出了16个字的要求“差异分析、根因分析、突出重点、落实责任”。

利润中心控制

控制除了过程中的监控之外，主要做好评价与奖金包的管理。

利润中心评价

利润中心的评价也是组织绩效的常见套路，大家应该都很熟悉，无非是年初建立BSC等指标，年底进行评价，方法和过程无须赘述。此处单就评价后的激励措施展开讲一讲。

利润中心可以考虑采取升降级制度。不仅利润中心本身可以升降级，其负责人也应该随之升降级。升降级有两种方向，一是保持利润中心定位，级别上可以升降，如从一类利润中心降为二类利润中心，从BU升级为BG等；二是，改变利润中心定位，经营差的利润中心应降级为成本中心，好的利润中心应升级为投资中心，或者可以内部“兼并组合”，吃掉其他利润中心，合并为更大的利润中心。这种竞争机制将极大地激活员工，实现良性的内部竞争。

相应地，人事上的升降级也随利润中心的升降级进行。在利润中心升降级时其人事要随之调整，即使利润中心没有发生等级的调整，人事上的调整尤其是管理者的升降级也不可少。这样做,可锻炼一大批有专长的年轻骨干，使之有用武之地，同时也可为企业的高级管理层提供后备力量，这对管理者积极性、主动性、创造性的发挥有极大的激励作用。

如果按年进行升降级，可能力度比较大，可以拉长年限，比如以两年为一个周期，起到一定缓冲作用。

奖金包生成

利润中心适合采取获取分享制制订奖金包，通常的思路是：

利润中心的奖金包基数来源其价值创造，即利润。整个奖金包按照利润的一定比例进行提成，相当于分享，因此称之为获取分享制。华为将利润细分为两种：销售毛利+奖金TUP前贡献利润，按照如下系数进行挂钩：

这样，整个团队就瞄准利润创造，为之而努力。奖金包机制起到了很好的指挥棒作用。

常见误区

左倾或右倾：伟人经常批评某些人左倾或右倾，把握不好度，在利润中心建设上，很多企业也通常犯这些毛病。左倾就是不顾自身实际，还不具备条件，就超前搞，或者明明之后又少部分事业部符合条件搞，却要扩大到全体部门，连行政部门都要搞成利润中心，这就是左倾。
右倾则与之相反，明明时机已经成熟，但是老板是控制狂，压制住就是不搞，这在传统企业比较常见，老板喜欢掌控一切的感觉，什么都抓在手里，自然不愿意成立利润中心把权分出去，长此以往，人才都无法成长，企业也无法做大。
把职能部门作为利润中心：职能部门不是不能做利润中心，在其能力达到能对外输出的时候，就可以成为利润中心，例如华为的流程IT部门，现在上华为云对外做管理输出，就可以变成利润中心，但即使这样，华为还是把它定为费用中心。再比如平安集团的HR部门，现在通过HRX对外进行管理输出，也可以变为利润中心。
你的职能部门如果能强悍到这种程度，自然可以定为利润中心，怕就怕能力配不上野心，还要硬往上凑。
权责不匹配：责任会计讲究“权责发生制”，谁用了资源，谁就要付钱。例如在项目中，你用了研发部的研发人员，就要为研发人员付费，不能白嫖。有家公司就犯了这样的错误：所有的研发人员都属于研发部，成本也归研发部，没有归集到项目成本中。项目经理不需要付费，就会毫无节制地使用研发人员，导致研发部拼命喊加人，结果部门规模越来越大，成本越来越高，最终公司产生亏损，但是亏损之后又搞不明白原因。
机制错配、鞭打快牛：很多公司在成本分摊、收入确认等机制上设置不当，导致利润中心的动作变形，明明能盈利的单不接，明明能省的成本不省。例如某公司让三个利润中心按照销售额来分摊总部管理费用，看起来挺合理。但是，公司管理费用是固定费用+变动费用构成的，随着销售额的增加，边际费用是变低的，这时候接一些利润率比较低的单子，也是有利可图的。但是，如果一个利润中心已经完成了今年的销售任务，再接到一个利润率稍低的订单，正常能赚钱，如果把按照分摊的费用考虑进来就亏钱了，它就有可能会拒绝这个订单。这对公司是不利的。这就是“鞭打快牛”。干得越多，责任越大，并不总是合理的。

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