开启生鲜的盈利时代

过去15年左右的时间，零售商经历了这样的3个阶段阶段：

第一阶段98年-03年，有许多前瞻意识的商业决策层，他们曾经思考过到底要不要做生鲜，因为那个时候在常规商品的话，就像我们今天看到的许多零售企业，零售企业2000年以后开店赚钱的并不多，绝大部分很多尤其是区域龙头都是90年代末90年代初成立的，之所以说他们能快速发展，恰恰是抓住了供应链信息不对称。供应链信息不对称是基于消费者对于商品的需求和他本身组织货源供应链的难易度，这个过程里面只要他做了这个动作，消费者的需求就会大福得到满足，但是我们看2000年以后这个趋势越来越小。也是这些90年代的这些企业在想要不要做生鲜，感觉是潜在的机会，尤其是南北方的差异比较大，可能在南方这种优势比较凸显。所以说在这个阶段里永辉可能是一个代表也包括政府辅建菜场等等这样的契机。但是难点是不会做，所以一开始超市做生鲜大部分采用联营的方式去进行，可以带来客流，能够解决自己在这部分中在满足消费者的难点。

第二阶段03年到08年，在这个阶段里面超市或便利店这个商超业态越来越趋于成熟。也恰恰在这5年时间里，越来越多外资零售企业进入中国步伐最快的5年，在这5年时间里，零售企业的人员也在发生着变化，包括从外资企业流转到我们本土的民营零售商中，带来了很多管理思想和管理经验。而在这个过程中，一方面大家在不断的快速开店，还有一方面是不断的提升自己的经营业绩。对于这个阶段里面我们零售商业一直在提，一个门店如果业绩不好要么做生鲜要不就是换店长。也是在这5年时间里，超市做促销做营销团购经验和实践最成熟的阶段，对生鲜部分也不是特别的关注，关注的只是他对客流的吸引。

第三阶段08年以后，又进入到一个阶段，店铺租金上涨，人力成本在增加，电商、跨境购等新兴消费方式不断冲击传统零售模式。面对着内忧外患的状况下，零售商真正的思考生鲜在这个业态的一个位置，价值点的增长。生鲜恰恰是规避电商的一个品类的选择，他有很强的区域性、有很强的时效性。难点在于盈利，很多商超做生鲜做某一个品类如水果、蔬菜区做盈利并不难，真正做到全品类的盈利并且保持持续的盈利，这个部分是我们很多商超会碰到比较大的难点。

我们也观察到现阶段资金进入2个领域：农产品的规模化生产与种植、连锁化标准化的售卖，这就是我们所说的资本在大量的在进入这些领域。这也是我们康铭泰克为什么会和IBM智慧物流合作冷链这块内容，我们在冷链做过很多研究。中国资本在进入到这2个部分会把资本抄的很热，但是真正的瓶颈在冷链的环节上。

生鲜关键挑战表现在以下3点：

生鲜的特点跟常规商品有本质的区别。最后落到信息化的解决方案上，他跟常规商品也会有本质的区别，他的核心并不在于他的流程如何去标准化，而是不断在强调

1、 生鲜商品属性的特殊性

2、 供应链模式的特殊性

3、 售卖环节上的特点的特殊性

对应落实到信息化平台上，生鲜的这些特殊点都体现在里面，把握生鲜零售核心关键点以控损为核心，联动到每个业务环节，进行精细化管理从而打破生鲜盈利瓶颈，这是我们生鲜系统落地的核心模型。

康铭泰克X-Shop系统我们把他定义为“会经营的系统”主要从以下3个方面表现：

1、合理订货

准确的商品要货信息

合理的要货范围

协作的订货时段

灵活的补货周期

实时的参考数据

可配置的审核要点

2、科学定价

毛利规划

商品分等分级

进价驱使改价

定价数据依据

改价整体预测

3、精益控损

我们说系统平台的搭建都是围绕着如何“合理订货、科学定价、精益控损”3个方面来呈现生鲜精细化管理。