IT支撑，也是一支兄弟连

　　假期里重温了HBO大片兄弟连，突发一个怪怪的感受：运营商里的IT支撑团队俨然也是一支兄弟连，在硝烟中磨练成长，在战火中壮大，逐渐形成一支"特种部队"。

　　1、影片中的主角是美国第101空降师506团E连。相对于强大的传统军队序列，空降兵的成立历史并不久远，是在二战中后期才出现的新军种。

　　在通信运营商里，计划采购、运行维护、市场服务、人力财务甚至技术研发都是传统序列，这些基础的部门支持保障着运营商的发展，所以更容易得到领导的重视、理解和支持，企业的领导也大都出自这些领域。

　　IT支撑则是一个后起的小专业。中国电信的"97工程"之后，计算机逐渐在计费、营业、服务等领域广泛应用，单纯的人工方式演进为人机配合。运营商的IT支撑部门最早就是个生产班组，从计算机系统的运行维护做起，后来扩展到规划与开发、安全与管控、分析与审计，再到后来做电商、大数据，甚至直接参与运营，系统规模和能力提升的成效有目共睹。

　　E连经历了诺曼底、花园市场和巴斯托尼，最终历练成为王牌。而移动的IT支撑也经历了几次大的战役。

　　第一次是移动从电信里分离出来的时候，当时拆分的重点是人财物，就像在诺曼底主攻是登陆战，空降兵只是配合。1998年启动的集中计费系统是移动自建的IT支撑系统，划转过来不成问题；但是营业、服务等方面的应用和数据很多需要重建。好在那时候用户规模小，人员年轻而富有激情，大干快上也就搞定了。

　　第二次是从2001年开始以省为单位建设集中化的BOSS系统和经营分析系统，逐渐形成完整的业务支撑体系。说到空降兵就会想起市场花园行动，就像提到IT支撑就会想到BOSS集中化，只不过市场花园最终结果是失败，而BOSS集中化等系统建设则取得了巨大的成功。无论是运营商还是集成商，IT支撑的主力都是在那个时代锻炼成长起来的。

　　第三次是NGBOSS项目群的实施。也许这一轮系统建设并没有以往那种战果，但此役过后，IT支撑作为一个独立的专业，在运营商内部的地位变得稳固，就像巴斯托尼守卫战虽然损失很大，但空降兵自此名声大噪。

　　如今在运营商内部，IT支撑虽然在资源、人员等方面还有诸多困难，但自身的管理体系和专业能力已经得到了内外部的认可，也出现了些IT支撑出身的公司领导。这是IT支撑战线兄弟姐妹们多年共同奋斗的成果，从一个小班组走到今天，实属不易。

　　2、运营商是铁打的硬盘流水的兵，领导多是轮岗制，但大凡有过IT支撑领域工作经历的，都很怀恋这段岁月，如同战场上并肩战斗过的兄弟。战场上的兄弟连有攻坚克难之后的喜悦，更有共同浴血奋战，以及面对流血牺牲；而一起加班加点熬夜奋战的经历，让IT支撑更有凝聚力。

　　也许有的人会不屑：运营商人加班不是很正常么，IT支撑有什么特别的？我总结有三点。

　　一是持续性：别的岗位加班往往是短促出击型，熬两三天任务完成，也就OK了。而IT支撑的加班很多是大型工程项目，要一两个月甚至更久地不间断加班。二是"官兵一致"：一次大工程下来，领导、项目经理和普通员工同样加班熬夜，有很多要当场拍板决断的情况，所以部门甚至公司的老总出现在施工现场不是摆样子，而是需要并肩奋战。三是团队合作。由于系统庞大，又有安全等方面的要求，因此集体办公的情况更多。无论是写文档还是讨论问题，大家在同一个机房、同一个房间、同一个会议室里长时间工作。就像一个连队的兄弟，经年累月吃住在一起，这种友谊的深厚程度非一般可比。

　　相对于加班，大家更痛恨的是无意义地加班；就像一个战斗团队不怕牺牲，但是不能容忍无意义地牺牲。在《兄弟连》里为了抓到几个俘虏，了解些无意义的情报信息，给长官们多一些谈资，伞兵们就要冒着生命危险，为此最后连一向坚决执行命令的温特斯都去作假。IT支撑也一样：看到紧急开发的需求最终只有几个用户，看到熬夜加班写的PPT最终只是给领导秀一眼，看到耗时耗力分析出来的结果被束之高阁，心里有说不出的难受。也可能正是因为共同经历和面对这些现象，让IT支撑的兄弟们更团结，更有凝聚力。

　　3、在一个庞大的组织体系里（比如运营商），每个人都是一颗螺丝钉，下级单位必须不折不扣地执行上级的指示要求；资源的分配模式也是自顶向下，每个个体的空间逐渐减小。

　　然而在IT支撑领域，资源的掌控与分配更多的采用分级模式：每一层级都有一定资源分配权和工作的主导权，尤其是有一定工作经验的班组长，几乎是权利最大资源最多的层级。这就像兄弟连，"士官"这个角色决定了战斗力。

　　之所以形成这种情况，有三方面原因。

　　其一，IT支撑是在整体统一规划之下，专业化分工非常细的专业，事情又多，每一层级都要面对不同的问题，如果资源更多地向上集中，就会降低对问题的响应速度；而部门领导也难以对每一个环节、每一个细节、每一个流程都了如指掌，因此向一线授权就成了IT支撑部门的惯例，而绝大多数人也习惯于这种工作模式，既不会事无巨细地请示上级，也不会过分越级越权屏蔽领导。这种高效可控的工作模式更有效率，因此最终成为IT支撑部门的共性工作模式。

　　其二，IT支撑体系庞大，很多工作需要跨域跨界协同配合，比如不同系统模块之间的协同、业务部门和技术实现部门的协同，建设单位和维护部门的协同，完整的流程下不同环节之间的协同等。这就要求每一级的工作人员都要具备较强的合作意识和协同工作能力，能组织不同角色和特点的同事们共同完成任务，同级之间，今天这个项目你是主办单位，明天另一个课题里就需要你配合别人工作。协同组织能力强的人，工作绩效就会优秀突出，时间久了，一批优秀的项目经理就锻炼了出来。

　　其三，IT支撑部门建立的时间不长，但"老兵"可不少，而且员工成长的速度很快，菜鸟员工经历一次大的工程项目，就可能锻炼成才。因此有的地方将IT支撑部门作为"以老带新"的基地，新员工在这个部门锻炼几年，就能成为优秀的项目经理和业务骨干。而且，由于IT支撑工作的建设周期比较长，往往比较注重中长期的发展规划，规划的项目最终实施者也是自己，因此在可行性、建设周期、效果等方面都相对客观务实，就像是战术级专家的训练营，走出来的多是既能单打独斗又能带小分队作战的"士官"。

　　说IT支撑是兄弟连，其成员不仅仅指的是运营商自己的人，更包括和甲方一起摸爬滚打的合作伙伴，战斗中结成的友谊以及朝夕相处形成的感情，是圈子外的人很难体会的。也许，这是一支为运营商转型做好战斗准备的先遣部队，也许，会和E连一样，待到大战结束之后解散。但无论最终结果如何，一起战斗过的兄弟们，相信我们之间的情谊，会持续一辈子。