【观察】艾比森：数字化转型“蜕变记”

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《诗经》有云:“迨天之未阴雨，彻彼桑土，绸缪牖户。”这句话可以理解为：商场如战场，更如逆水行舟，经历越久，挑战越大，这也就意味着要不断保持着自我创新和变革的精神，由此才能做到“未雨绸缪”，并始终在市场中立于不败之地。

深圳市艾比森光电股份有限公司（以下简称艾比森），就是这样一家敢于创新，勇于创新的公司。可以看到，从2001年成立伊始，艾比森通过18年的专注发展，跃升成为了全球领先的至真LED显示应用与服务提供商，真正实现了由小变大，再由大变强的巨大转变。

而在数字化、智能化已成大势所趋的今天，艾比森又开启了新一轮的自我变革与创新，并从2015年开始与SAP达成战略合作，先后引进ERP、MES、Concur、FSM、BPC等多款系统，踏上了数字化转型的新征途。

值得一提的是，在日前由清华大学全球产业研究院、《哈佛商业评论》中文版、思爱普SAP（中国）有限公司三方联合主办的“2019鼎革奖——中国数字化转型先锋榜”中，艾比森也凭借数字化转型的成功探索与实践，入选了“2019中国数字化转型新锐榜”，艾比森副总裁丁崇彬也荣获“2019中国数字化转型先锋人物”。

从这个角度来看，艾比森通过全方位的数字化转型与升级，不仅实现了公司新一轮的成长和进阶，同时更极大的提升了自身在行业中的领先优势，可以说为中国LED显示行业乃至中国制造业数字化转型升级树立了一个“新标杆”，无疑也就有了更多解读的价值和意义。

艾比森的“行与思”

作为LED显示行业的传奇公司之一，艾比森曾创下10年销售额增长100倍的纪录，并率先在行业内突破10亿大关，达成了六个“第一”——显示屏行业销售第一、行业出口第一、显示屏行业利润第一、行业现金流第一和行业周转率第一。

目前，艾比森LED显示产品更是远销海外120多个国家和地区，成功实施了30000多个应用实例，并广泛应用于美国NBA球赛、世俱杯、欧洲杯、总统新闻发布会、高档购物商场、奢侈品牌专卖店、国家电视台等领域。

但是，随着公司业绩的快速增长及市场占有率的不断提升，如何在未来的市场中持续保持竞争优势，也就成为了艾比森不断思考的重要课题。在丁崇彬看来，这种挑战主要集中在两大方面：

一方面，从外部竞争看，过去十几年LED显示行业的高速增长，背后最大的驱动力来自于技术进步导致的LED显示产品价格的大幅下降，这让整个行业享受了很长一段时间的红利期，但从长远的发展看，整个行业慢慢还是会走到去拼“性价比”的老路上。

那么，如何才能在这样的“红海”市场中生存并持续保持核心的竞争力呢？丁崇彬认为，关键就在于要比对手的反应速度更快，能在较短的时间内为客户提供标准的“高性价比”产品，同时在标准化产品的基础上，还要通过对供应链的优化和升级，以及通过智能制造的落地实现最大限度的定制化生产，由此更好的满足终端客户的需求。

另一方面，从内部变革看，艾比森经过十多年的高速发展，公司的治理及管理方式同样需要保持“与时俱进”，所以对制度、流程和风险的管理要求也被提升到了一个全新的高度。更为重要的是，要实现上述目标，这就需要通过继续强化公司的数字化能力，让数字化成为公司实现转型升级的重要途径和手段。

丁崇彬表示，艾比森每一个阶段的数字化转型工作都是基于公司未来发展需求所制定的。比如，最初的阶段，就是为了解决效率的问题，公司内部很多系统的建设，也是以提升效率为重点来展开的；随后，艾比森又进入到了“卓越运营”的第二阶段，核心是为了企业的健康发展；而在今年，艾比森正式开启了“以客户为中心”的流程型组织建设，希望对管理进行“脱胎换骨”的变革，而这也标志着艾比森进入到了数字化转型的第三阶段。

“今年我们提出了‘以客户为中心’的流程型组织建设，因此未来客户价值如何在艾比森的每一个流程当中体现出来，同时流程又如何更好的融入到系统之中，都是我思考和关注最多的问题。”他说。

由此可见，作为LED显示行业的领导者，艾比森不但对整个行业的发展有着深入的洞察和预判，同时对自身的数字化转型需求也有着极为清晰的认知和前瞻性。也正因为如此，艾比森早在2015年就与SAP达成了战略合作，并先后引进后者的ERP、MES、Concur、FSM、BPC等多款系统和应用模块，走向了新一轮数字化转型的旅程之中。

数字化转型“蜕变记”

当然，回忆起当初和SAP“结缘”时，丁崇彬告诉我，艾比森在2015年时已基本形成了一个多组织的模式，因此公司在ERP系统立项之初，也广泛接触和考察了国内和国外的软件平台，但当时国内的软件无法满足多组织ERP管控平台的需求，而国外的某品牌尽管也宣称能够最大程度的实现软件的灵活定制化，但当时却并不符合公司的需求。

“我们引入ERP很大程度上，是希望引入它的管理思想和管理理念，如果在这个方面帮不到公司的话，那就相当于完全自建，这就失去了建设ERP的意义，所以我们在权衡之后做出的决定就是选择SAP。”他说。

据介绍，艾比森在2015年实施了SAP ERP系统，公司基本掌握了从经营、运作、计划、决策等各方面信息资源，实现了业财一体化的框架体系，构建了扁平化、流程化的部门管理与协作模式。

自此之后，基于SAP ERP构筑的坚实的平台，艾比森开始了“马不停蹄”的系统建设。2018年艾比森在面临提升全球化大屏市场服务体系的客户体验要求时，又率先采用了SAP FSM服务云系统，成为国内第一个SAP FSM成功上线客户。

在差旅管理费用支出优化和合规方面，艾比森同样也采用了SAP CONCUR全球费用报销及管理系统，通过不到半年的线上操作，在磨合流程运转惯性与系统功能设定之后，艾比森在费用管理方面已经实现了30%以上的流程提效，并且流畅简洁的页面设计和流程设定，也很快得到内部员工的认可。

在智能制造方面，艾比森积极学习工业4.0，在生产制造领域采用了SAP MES系统，实现了信息流和设备数据的采集及打通，为进一步实现智能制造打下了坚实的基础，并成为SAP MES的的标杆客户。

在集团化管控方面，今年艾比森也计划进一步完成集团化财务管控的优化，并将运用BPC实现精细化的区域化及产品成本的优化管控，为公司实现进一步区域化深度发展提供可指导的准确运营数据。

可以看到，通过和SAP全方位的合作，艾比森实现了数字化转型的蜕变升级，同时还得以将很多的想法和革新管理付诸了实施，其中最为明显的作用就表现在效率的提升上。丁崇彬说：“这个效率是不是某一方面或者某个流程上，而是企业整体效率的提升，最直接的结果就是艾比森的周转率是同行的3倍，对艾比森来说这就是企业健康经营的重要体现。”

当然，更让丁崇彬激动的是，预计到2020年中旬，艾比森就真正进入到数字化2.0的全新阶段，这个阶段艾比森不仅希望整个企业能够在数字化的交通工具实现高速跑，同时也能在任何一个业务领域和流程中，通过一个单一的数据，就能洞察到企业业务中经营的全貌，最终能够发挥出数据更大的价值和作用。

借鉴和参考“新价值”

毫无疑问，经过4年时间的持续不断的投入，艾比森逐步实现了从生产制造型向生产服务型的转变，更形成了“技术+管理+服务”三位一体的新能力，这为艾比森走向“以客户为中心”的流程型组织建设奠定了坚实的基础，同时也在整个光电行业的数字化转型中起到了极佳的落地示范作用和标杆效应，更带来了很多借鉴和参考的价值。

首先，是数字化转型乃“一把手工程”，需要一把手有“高瞻远瞩”的视野和格局，只有领导人坚定不移的推动数字化转型，整个公司才会实现更大的发展。

对此，丁崇彬表示：“作为民营企业，企业最高领导人的态度决定一切。艾比森创始人、董事长丁彦辉就非常支持公司的数字化转型，每次任何一个大项目出来，他肯定都会帮你站台，出了任何问题到他那里，也一概是支持的，而这一切也源于艾比森的‘至真’务实的企业文化，这让我们把数字化转型推进到了公司的每一个环节，真正发挥了技术创新的价值。”

其次，是企业还应有一个数字化转型的完整思考，从战略、组织一直到运营，从前端到后端，从客户端到运营端，提升其竞争力，基于全方位的数字化战略，再去抓住一些关键的核心环节去做打造，才能实现数字化转型的成功。

正如丁崇彬所言：“作为成长型企业，如果前期不做好规划，贸然上系统是一件很糟糕的事情。因此，一定要充分结合企业的行业特点、组织架构、管控需求以及端到端的业务流程来做统筹的考虑，才能支撑企业全方位数字化转型。”

最后，是企业数字化转型的机遇与风险并存，因此要减少风险的发生，就必须选择一个合适的合作伙伴，双方通过共同合作，才能寻找出一条切实符合自身需求的数字化转型之路。

丁崇彬说，艾比森过去几年之所以和SAP保持了长期的合作关系，关键的原因：一是从系统建设角度看，相比其他公司，SAP技术和平台的框架都比较全，可以让企业节省很多的集成成本，让数字化转型变得更加高效；二是，随着数字化转型的深入，艾比森未来可能没有可参考和借鉴的模板，而对艾比森未来业务的扩展和后续业务发展的问题，SAP也会给予持续的支持，同样这也能够降低和减少公司未来数字化转型可能遭遇的风险。

全文总结，自去年开始，国家就提出了要更加重视发展实体经济，把新一代信息技术、高端装备制造、绿色低碳、生物医药、数字经济、新材料、海洋经济等战略性新兴产业发展作为重中之重，构筑产业体系新支柱。

而在这个过程中，作为LED显示行业中的创新成长型企业，艾比森通过和SAP紧密的合作，完成了自身数字化转型的成功实践，充分证明了借助数字化转型的新工具与新技术，可以实现数字化转型的蜕变和升级，而这也将是中国制造走向“中国智造”中必不可少的一步，更是最为关键的一步。