不是中台不行，是你家的中台不行

本文主要是介绍不是中台不行，是你家的中台不行，希望对大家解决编程问题提供一定的参考价值，需要的开发者们随着小编来一起学习吧！

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作者| Mr.K 编辑| Emma

某媒体爆出，茅台中了中台的邪，作为项目乙方的云徙科技急了，心想你丫这样一说，我家生意还要不要做啦？于是在官微发表了声明，称茅台说了，中台技术哪家强？还看我云徙科技。有意思的是，茅台作为项目甲方一直保持着尴尬的沉默，这就耐人寻味了。

许多读者知道，老K曾担任沪上知名电商公司副总裁，写过技术畅销书，是国内较早一批关注和研究中台的技术人，先后写了20多篇中台方法论的研究文章，在国内各大技术论坛分享过10多场，所在的几家公司也先后落地过中台项目，如果说我有什么资格跟大家谈中台，大概是因为我趟过的坑比你们多而已。

不是中台不行，是你家的中台不行

中台到底行不行？我们先来看看行业里实施了中台的企业，活得都怎么样。

阿里巴巴：国内中台理念提出者。企业中台最早是由阿里在2015年提出的，即逍遥子张勇倡导的“大中台小前台”战略、“数据+业务双中台”。经过5年的建设，不但大幅提升了各生态圈的建设速度，也降低了大规模协作的成本损耗。

阿里在内部成功完成中台战略升级后，向社会输出了中台建设方法论，成功案例比比皆是，如：XX邮政、XX石油、XX银行等国字号企业，几乎都是阿里的客户。

大家可以自行脑补，以茅台的资金实力，为什么当初没有选择阿里。当马爸爸知道“茅台中台中邪”之后，面朝南方，幽幽地说，如果当初你肯选我，结局会不一样。

字节跳动：移动研发中台，效率提升7倍。卫哲，曾在公开分享中提到：今日头条的成功，得益于它是第一个率先实现强中台的公司。今日头条强就强在前台放四五个员工，就能做出今天抖音这样的产品来，在传统的互联网公司做不到，没有几十、几百个人，是做不出来的。

腾讯：中台战略，All in产业互联网。腾讯的技术委员会，对标的是阿里巴巴的中台事业部，而不是外界所解读的对标阿里“达摩院”。整合带来的最大好处就是技术的标准化，而这一切显然是为其中台战略做铺垫——标准化意味着腾讯可以更高效地把自己的能力交付给客户。

百度：建立可复用的中台能力。百度中台的技术思路：提供完备的通用能力、定制能力，持续完善领域技术沉淀能力。业务视角，中台提供了灵活的可定制业务框架，使得业务可以聚焦业务特有逻辑的开发。

小米的三大中台建设：业务+数据+技术。小米业务中台建设三年战略，包含了持续优化、构建中以及待新建的系统，纵向分为企业战略、业务执行、业务支撑、数据治理四部分。

京东：打造共建、共享、标准化的数据中台。目前京东集团已形成零售、数科、物流、保险、健康等多元化的业务格局，各业务都进入到精细化运营阶段，对于数据精细化运营提出了更高的需求。京东过往十多年业务发展沉淀下来的海量数据，需要通过数据中台的建设形成宝贵的数据资产，以打造强有力的数据智能能力。

以上6家企业，都曾公开宣布实施中台战略，不仅没有死，在世道异常艰难的2019年，业绩表现依然坚挺。所以说，不是中台不行，是你家的中台不行。

既然中台很行，那么是我姿势不对？

我们来聊聊，企业中台建设如何实施？

1）各个中台板块实施难易度分析

首先，我们来看，技术中台、数据中台、业务中台、组织中台，在整个中台建设实施过程中的难易度，如下图所示：

(图片：技术领导力 Mr.K)

企业中台建设的技术、数据、业务、组织，建设难度从易到难，总结下来就是：

技术中台，技术变革，换引擎；数据中台，数据治理，控标准；业务中台，商业重构，聚优势；组织中台，资源盘活，助创新。

2）业务中台建设路径

我们借鉴阿里对外部企业输出的中建设路径：

（图片来自阿里云峰会，版权归原作者）

决心变革。企业内达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。

成功试点。通过分析调研，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣导，进行试点，梳理标杆，积累经验。

持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率。

3）企业中台升级四个方面：

（图片来自阿里云峰会，版权归原作者）

阿里的中台方法论中，建议企业实施中台战略的4个升级：

1、战略升级。通过中台建设，落地企业数字化战略。

2、组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。

3、流程升级。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提升企业运作效率。

4、技术升级。通过互联网技术，对企业基础技术设施进行升级，降本增效。

成功实施中台的关键因素是什么？

中台方法论，要解决的是大型企业，复杂生态系统协作的治理问题。

我们可以借鉴建筑行业、互联网行业的基础设施建设的思路。以移动互联网为例，根据QuestMobile数据显示，移动互联网月活用户规模达到11.38亿。那么，如此庞大的生态体系是如何运作的呢？

我们观察到，任何手机，都有sim卡；每个手机的制造工艺，要求满足3G、4G、5G协议; 无论是联通还是电信，运营商集中控制整个网络。从移动互联网的生态治理可以看到，由三方面因素共同解决一个复杂生态的协作问题：

1、协议标准、运行机制。如3G、4G、5G等通信协议。

2、满足标准的分布式执行单元。如每个人的手机设备。

3、中心化的控制单元。如联通、电信等中心化的运营商集中管控。

以上三方面因素，就是中台治理方法论的核心要素。

谢纯良在接受媒体访问的时候提到，外界只听闻过阿里当时为什么要提业务中台这个概念、“大中台”、“小中台”等，但鲜有人知道阿里的业务中台做的究竟是什么，在新闻报道中也找不到特别多相关资料。

企业要想成功实施中台，我们认为至少包括这三部分内容：

第一，强大的技术底座作为支撑。阿里这么多年的 IT 建设沉淀的一个技术平台，逐步在阿里云上开放。

第二，成熟的中台实践方法论。整个中台建设其实经历了很多坑，无论是技术上、架构上，还是业务上，我们正在尝试梳理出来了一整套实践方法论。

第三，成功的中台项目实施经验。现在大家看得见的这套业务体系，即在天猫淘宝上交易的这套业务平台。

在方法论层面，已经在逐步对外输出一些经验，诸如“怎样建中台“、“怎样管理中台”，“你的业务跑在中台上，怎样不断地进化成长为一个真正意义上的大中台“等等。

企业中台建设有哪些坑？

第一，组织架构不匹配中台架构。阿里HR组织中台，从结构来看，跟阿里的业务中台架构很像，这就是遵循康威定律，组织架构与业务架构要相匹配。

第二，需求治理缺失，大量浪费资源。建立以价值为导向的需求治理机制，以价值为导向的需求治理机制，其目的是把有限的开发资源，投入到更有价值的项目上。

要建立需求管理闭环，以价值为导向的需求治理机制，是在需求提报环节，提出该需求的价值预估，即这个需求将给业务带来什么样的价值，这些价值要能够量化、能够追踪。比如，一个结算系统需求，价值是：提升客户对账效率20%，上线后会来验证效果，看看是否达到预期。

第三，中台部渐渐脱离一线业务，成为鸡肋中台。中台化的难度是：技术<数据<业务<组织，因为越往后，越需要业务团队的介入，越要有业务认知才能做到中台。而中台团队，天然就是离业务远的。

各公司跟中台团队的协作，都存在很大的低效问题，一线的前台业务团队，要反复与中台沟通，才能讲清楚业务需求的背景，在大公司，跨部门协作都会徒增成本。另外对于中台业务团队来说，长期离业务很远，没有成长性，在判断需求时也不准确，很难获得前台业务团队的信任。久而久之，就变成了中台团队纯支撑、被动接需求的状态，成为“鸡肋中台”。

第四，一把手不重视中台建设。导致的问题是，未把中台建设上升到战略高度，资源投入不足，也没有决心进行组织架构变革，导致中台建设不能持之以恒。

第五，幻想着中台战略一步到位。没有中长期投入的准备，想着怎么短平快的进行建设，或者把中台战略当成向公司要资源的新理由。

第六，认为中台包治百病。这类企业把业务增长慢、企业运作效率低、组织架构臃肿、缺乏创新等问题，都想用一套方法来一次性解决掉，结果问题依然存在。中台建设，首先要定义问题，越聚焦越能够产生好的效果。

本文内容小结

1，不是中台不行，是你家的中台不行。阿里巴巴、字节跳动、腾讯、百度、小米、京东，在2019年都实施了中台战略，有力支撑了业务发展。

2，既然中台很行，那么是我姿势不对？

企业中台建设实施方法：

1）各个中台板块实施难易度顺序：技术中台<数据中台<业务中台<组织中台。2）业务中台建设路径：决心变革、成功试点、持续融合。

3）企业中台升级四个方面：战略升级、组织升级、流程升级、技术升级。

3，成功实施中台的关键因素是什么？

第一，强大的技术底座作为支撑。第二，成熟的中台实践方法论。第三，成功的中台项目实施经验。

4，企业中台建设有哪些坑？