项目集效益管理

项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供的效益的绩效领域。
本章内容包括：
1 效益识别
2 效益分析和规划
3 效益交付
4 效益移交
5 效益维持
项目集效益管理包括一系列对项目集的成功极为重要的要素。项目集效益管理包括阐明项目集的
计划效益和预期成果的过程，以及监督项目集实现上述效益和成果的过程。
项目集效益管理的目的是使项目集相关方（项目集发起人、项目集经理、项目经理、项目集团队、
项目集指导委员会等）关注于项目集实施期间从事的各种活动所提供的成果和效益。为此，项目集经理将通过实施项目集效益管理持续实现以下目标：

• 识别和评估项目集效益的价值和影响；
• 监督项目集各组件所交付的输出之间的相互依赖关系以及这些输出对项目集效益的整体贡献；
• 分析已规划的项目集变更对预期效益和成果产生的潜在影响；
• 使预期效益与组织目的和目标保持一致；以及
• 针对实现项目集效益落实职责和最终责任，并确保效益可维续

     效益，作为项目集交付成果的结果，是由组织和其他相关方所实现的收益和资产。有些效益相
对确定，容易量化，可能包括具体或有限的条件，如实现一个组织财务目标（例如，收入或毛利
率增长 20%），或创建一个实体产品，或供消费或使用的服务。有些效益则可能不容易量化，会产生不够确定的成果。不够确定的项目集成果的例子可包括提高员工士气或客户满意度，还可包括
降低不良健康状况或疾病发生率。
     项目集可定义和产生不同类型的效益。有些效益，如扩大市场份额、改善财务绩效或运营效率，可能由发起组织实现，而其他项目集成果可能由组织的客户或项目集的预期受益人实现。项目集也可因监管变化要求而发起。项目集通过监管合规实现的效益可能更加难以识别。这些效益可能限于合规、避免罚款和避免负面宣传。
    客户和受益人可能在执行组织的运营或职能领域中，也可以是执行组织外部的客户和受益人，
如特定群体的当事人、业务部门、行业、特定群体或普通人群。
     效益通常在预期受益人环境下定义，并且可能被多个相关方共享。作为项目集的成果，组织的客户或项目集的预期受益人可能得到某种程度上改善，而执行组织也可得益于获得的新的能力或改进的能力，从而一如既往地交付产品、服务或能力，并维持其效益。
     其他组织、相关方和预期受益人可能认识不到来自项目集的效益，也可能受到负面影响，如缩减人员或者合并职位或组织。尽可能降低负面影响与实现效益同样重要，应管理、测量负面影响，并与组织的领导层及受影响的相关方和组织进行适当的沟通。处理负面后果时，项目集经理应考虑与法律、营销和人力资源部门等组织机构进行协调。
    项目集及其组件的交付成果带来的效益，而其为组织的战略目的和目标提供支持。效益可能要到
项目集完成后（或完成很久后）才能以迭代的方式实现，因为项目集各组件产生的是可被预期接收
方利用的增量成果。项目集收尾后，可能继续实现效益。

    根据项目集的性质，项目集路线图用图形显示增量效益，它以可视化方法显示了有助于未来获得
项目集效益和成果的投资回报。重要的是，随着增量效益的产生，无论组织内外的预期接收方都应
对由此产生的变更做好准备并能够在项目集完成时和完成后很久后继续维持增量效益。
   有些项目集只有在所有组件都完成后才能交付效益。这种情况下，各组件的可交付成果和成果
都有助于整体效益的实现。在项目集结束才能交付预期效益的项目集可能包括：大型建设项目；
道路、水坝、桥梁等公共工程项目集；航空航天项目集；飞机制造或造船；医疗设备和制药等。
项目集效益管理还能确保组织投资的项目集所产生的效益在项目集完成后能够维持。贯穿整个项
目集交付阶段的项目集各组件的规划、设计、整合及管理，都是为了促进预期项目集效益的交付。在项目集效益交付阶段，效益分析和规划活动以及效益交付活动的实施可能采取迭代方式，为达成项目集效益需要采取纠正措施的情况下尤为如此。
     应对项目集效益进行监督和管理。应将效益视为项目集可交付成果不可缺少的一个组成部分。
效益的风险结构应建立在组织风险偏好和项目集战略价值基础之上。对项目集的各项效益都要指
定风险概率。若干因素会导致风险概率升高，包括实现效益所需的项目集组件数量和组织纳入变
更和维持变更的能力。
    项目集效益管理要求，在整个项目集期间，各绩效领域都要持续交互。交互的性质是周期性的，
通常在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。例如，项目集战略一致
性连同项目集相关方参与，为项目集提供关键的输入/参数，包括定义项目集效益的愿景、使命、
战略目的和目标以及商业论证。在整个项目集治理阶段，都要进行项目集绩效数据评估，以确保项
目集将产生预期的效益和成果。
图 4-1 显示了项目集生命周期与项目集效益管理绩效领域的关系

一、效益识别

    效益识别阶段的目的是分析有关组织和商业战略、内部和外部影响以及项目集驱动因素的可用信
息，以便识别和审核项目集相关方预期实现的效益。如 3.1 节所述，在进行组织战略规划中，将识
别组织计划并记录成文。这些计划描述组织的目标和活动。战略决策机构（通常为项目集指导委员
会）可发布一个项目集章程，其定义了项目集预期要实现的战略目标和效益。项目集章程由有效的
商业论证提供支持。效益识别活动包括：定义项目集的目标和成功要素，识别并量化商业效益。
       商业论证作为项目集效益和预期交付的正式声明，并为交付所耗费资源的合理性提供证明。商业论证建立职权、目的、商业需求理念和项目集支持，并为项目集的结构、项目集的指导原则和项目集的组织提供方向。项目集商业论证联系组织战略和目标，并帮助识别实现项目集效益所需的投资水平和支持。

1、 效益登记册

效益登记册汇集并列出项目集计划的效益，用于在项目集的整个持续时间内测量和沟通效益
的交付。在效益识别阶段，效益登记册根据项目集商业论证、组织战略计划和其他相关项目集目
标而编制。随后，登记册由重要相关方审查，以便为每项效益制定适当的绩效衡量指标。在此阶
段，将识别关键绩效指标，其相应的定量和定性指标则在下一阶段定义和阐述，项目集效益登记
册也随之更新。效益登记册可采取很多形式，但通常包括（至少）：

• 计划效益列表；
• 计划效益与项目集组件的对应关系，如项目集路线图中反映的那样；
• 如何衡量每一项效益的描述；
• 评估效益达成情况的关键绩效指标和临界值；
• 达成效益的风险评估和概率；
• 每项效益的状态或进展指标；
• 达成效益的目标日期和里程碑；
• 负责交付每项效益的人员、小组或组织；
• 按照效益计划制定度量进展情况的流程；以及跟踪和沟通必要的进展情况，以记录项目集进展和向相关方报告。

二、效益分析和规划

效益分析和规划阶段的目的是制定项目集效益管理计划，并开发效益测量指标和框架，用于监控
项目集中各个组件和效益测量。效益分析和规划的活动包括：

• 制定效益管理计划，用于指导项目集剩余阶段的工作；
• 定义项目集各组件及其相互依赖关系并进行优先级排序；
• 定义关键绩效指标和及相关量化指标，以需要有效地监督项目集效益的交付；
• 制定项目集绩效基准，并向项目集重要相关方沟通项目集绩效指标；以及
• 随着已知信息的增多，更新正面和负面风险。

    特别重要的是，量化增量交付的效益，以便在项目集执行阶段可衡量全面实现计划效益的情况。
有意义的衡量指标可帮助项目集经理和相关方确定效益是否超出其控制临界值以及效益是否按时交
付。增量效益量化包括效益交付时间（如开始实现效益的日期）；无形效益的量化（如士气或组织
看法的改善）；结果效益的量化（如节约的时间；增加的利润；达成的目标；取得的文化、政治、
立法改进；市场份额的增加、竞争对手实力的削弱，或获得的增量生产率增加）；以及成本，如图
4-2 所示。在本例中，项目集收尾后，项目集会继续产生成本，因为需要将运营中的维持成本纳入项目集投资的效益中；项目集成本也可能在项目集收尾后终止。项目集继续时，可向接受效益的组织提供额外资金，用于支付新效益的递延成本（也可不提供额外资金）；有些情况下，组织必须自筹资金。另外，此例中可量化的效益尚未超出项目集成本；而随着时间的推移，项目集效益预计会超出项目集成本，正如商业论证中所述。
   随着项目集效益的进一步确定，项目集效益风险也应进一步细化，并量化新的效益风险。实现效
益的风险的例子包括：相关方验收、交接复杂性、组织纳入变更的程度、非预期成果的实现以及特
定行业可能遇到的其他情况等。还应识别、细化和量化那些以机会的形式出现的正面风险，从而优
化利益交付。机会可包括：优化关键资源或项目集组成部分所消耗资源的分配、或利用新技术减少
交付特定效益所需的工作或资源。
     项目集治理职能帮助项目集团队确定达成的效益是否在所述参数范围内，从而可在必要时提出整体项目集或各组件的变更。这种分析要求将效益与项目集目标、财务支出（运营和资本支出）、测量标准（包括关键绩效指标）以及测量点和审查点联系起来。效益交付阶段也利用效益管理计划验证效益正在按计划实现，并向项目集相关方和项目集指导委员会提供反馈，促进效益的成功交付。

1、效益管理计划

    效益管理计划是对创造、最大化和维持项目或项目集效益的过程进行定义的书面文件。效益管理
计划正式记录了实现项目集计划效益所必需的活动。它识别效益如何及何时有望向组织交付效益，
还规定了确保随着时间的推移效益完全实现所需到位的机制。效益管理计划是一个基准文件，它为
项目集执行期间交付效益提供了指导。效益管理计划还识别效益实现所推动的变更的相关活动、流
程和系统；对现有流程和系统的必要变更；以及如何及何时移交进入运营状态。
效益管理计划应：

• 定义各项效益和相关假设，决定如何达成各项效益；
• 将各组件的输出与计划过的项目集成果联系起来；
• 定义衡量效益的指标（包括关键绩效指标）和测量效益的程序；
• 定义管理效益所需的角色和职责；
• 定义如何将结果效益和能力将如何移交进入运营状态，以实现效益；
• 定义如何将结果能力移交个人、团体或组织，由他们负责维持效益；以及
• 提供整体效益管理工作所需的流程。

2、 效益管理和项目集路线图

项目集效益管理制定项目集架构，该架构描绘了各组件应如何交付能力与成果，以实现项目集效
益。项目集路线图定义项目集组件的结构，识别各组件之间的关系，制定治理其结论的规则。项目集路线图描述项目集不断变化的方面，包括增量效益交付。

3、效益登记册更新

效益登记册新建于效益识别阶段，在效益分析和规划过程中更新。此时，根据项目集路线图将项
目集效益与项目集件部分对应起来。效益登记册随后由适当的相关方审查，以便定义和批准关键绩
效指标和其他测量指标，这些指标将被用于监督项目集的绩效。

三、效益交付

   效益交付阶段的目的是确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益。在项目集实施过
程中，可能实现风险影响效益，它们可能需要更新，也可能会变得过时；此外，相关效益的效益登
记册中还应纳入新的风险和更新。效益交付的活动包括：

• 监督组织环境（包括内部和外部因素）、项目集目标和效益实现，以确保项目集仍然与组织战略目标保持一致；
• 启动、执行、移交和收尾各组件，并管理它们之间的相互依赖关系；
• 评估影响效益的机会和威胁，包括用新的机会和风险影响效益更新效益登记册，以及更新已实现的或已过时的风险影响效益；
• 为了监督效益的交付，评估涉及项目集财务、合规性、质量、安全和相关方满意度的关键绩效指标；以及uu在效益登记册中记录项目集的进展，并根据项目集沟通管理计划的规定，向重要相关方报告。

     效益交付阶段确保有一套指定的报告或测量指标，用来向项目集管理办公室、项目集指导委员
会、项目集发起人和其他项目集相关方报告。通过效益指标的持续监督和报告，相关方可以评估项
目集的整体健康状况，并采取适当的措施以确保效益得到成功交付。
    效益管理是一个迭代的过程。特别是效益分析、效益规划与效益交付这三者之间是一种循环关
系。随着条件的变化，可能要持续不断地重新审视效益分析和规划。针对通过监督组织环境所获得
的信息，可能需要采取纠正措施。为使预期项目集成果与组织战略目标保持一致，可能需要对项目
集各组件进行修改。评估项目集风险和关键绩效指标后，可能也需要采取纠正措施。由于涉及项目
集财务、合规性、质量、安全和/或相关方满意度的绩效问题，可能需要修改项目集各组件。这些纠正措施可能要求项目集在效益交付阶段添加、变更或终止相关组件。

1、 效益和项目集组件

    项目集各组件应在适当的时候启动，并将其输出整合到项目集中，使其成为一个整体。这些组件的启动和收尾都是项目集路线图和时间表中的重要里程碑。里程碑标志着增量效益的达成和交付。效益管理计划为了与项目集的节奏保持同步而进行修改，项目集路线图（见 3.3 节）也应该随之更新。

2、 效益和项目集治理

   由于效益具有价值，因此，需要让其能够及时地、充分地实现。应根据效益管理计划的规定，针
对预期效益，对项目集组件或项目集本身所交付的实际效益进行定期评估。需要考虑的一个关键方面是，项目集组件乃至项目集作为一个整体，是否仍然可行。如果项目集效益的定位发生变化（例如，整个生命周期成本超出计划效益），或者交付效益过迟（例如，机会窗口不再存在），则应对项目集路线图进行评估。另外，还可以识别那些能够优化项目集节奏、优化项目集组件之间其他协同效应和效率的机会。为反映项目集各组件的变更与节奏，可能必须对效益管理计划进行修改。修改效益管理计划时，项目集路线图也应更新。
    项目集治理绩效领域与效益管理绩效领域的整合将有助于确保项目集始终与组织战略保持一致，
并且项目集效益的交付仍然能够实现预期效益。
    有效的治理有助于确保为组织实现并交付承诺的成果，从而实现预期效益。结果效益审查，要求
对比计划效益与实际效益，而实际效益是根据包括关键绩效指标在内的各方面因素而分析得到的。
在效益交付阶段，特别要分析和评估以下方面：

• 战略一致性。 关注确保企业与项目集计划之间的联系；定义、保持和验证项目集价值定位；项目集管理与企业运营管理保持一致。对于关注内部的项目集，效益实现流程衡量新效益对组织运营流程的影响，以确保将引入变更后产生的负面影响和可能的破坏性降低到最小。
• 价值交付。 重点确保项目集能够交付预期效益。可能会有机会窗口来实现特定的计划效益并使之产生真正的价值。项目集经理、项目集指导委员会和重要相关方可确定机会窗口条件是否满足，或是否受到项目集或组件的实际活动的限制（例如，延误、成本超支或范围缩小）。投资也可能具有时间价值，其中，各组件进度计划的变化会产生额外的财务影响

四、效益移交

  效益移交阶段的目的是确保项目集效益移交至运营领域，并能在移交后继续维持。向组织、社区
或其他项目集受益者交付价值，使之能够利用这些效益。
效益移交的活动包括：

• 验证项目集及其组件的整合、移交和收尾是否满足或超过为了实现项目集的战略目标而规定的效益实现标准；以及制定移交计划，以促进效益在向受影响的运营领域移交时能够持续实现。

     效益移交确保了以下事项：移交范围得以定义，在计划中接收组织或职能部门的相关方得以识别和参与，、项目集效益的衡量和保持计划得以制定，移交得以实施。
     项目集的效益移交计划活动仅仅是完整的移交过程的一个组成部分。接收组织或职能部门负责其领域中的所有准备流程和活动，以确保产品、服务或能力得以接收，并在其领域中得以整合。项目集关闭过程中，伴随项目集各组件收尾或其他工作活动收尾，可能会有多个移交事件。
      在项目集正式工作结束前，效益可能就已实现，并在正式工作结束后继续实现。如果某个项目集组件预期向组织提供增量效益，则效益移交可能在其收尾后进行。如果项目集作为整体向组织提供效益，并且未识别到增量效益，则效益移交也可能在项目集整体收尾后进行。
     应该对效益进行量化，使其可在时间的维度上得到衡量。有时，实际的项目集工作结束很久后，效益也未能实现，在项目集关闭很久后可能还需要进行监督。在项目集结束时，应将所产生的效益与商业论证中的预期效益进行比较，以确保项目集实际交付了预期效益。
      效益移交活动确保项目集各组件的结果或输出满足验收标准，圆满结束或整合纳入其他项目集
要素，对项目集整体效益的实现做出贡献。效益移交可包括但不限于以下活动：

• 针对包括关键绩效指标在内的适用的验收标准，对项目集和项目集组件的绩效进行评估；
• 审查和评估交付的组件或输出所适用的验收标准；
• 审查运营和项目集流程文件；
• 审查培训和维护材料（如适用）；
• 审查适用的合同协议；
• 评估以确定产生的变更是否已成功地整合；
• 用于提高相关方对于变更的接受度的活动（研讨会、会议、培训等）；
• 向接收组织移交影响效益的风险；
• 接收人员、团体或组织的就绪程度评估与批准；以及
• 所有相关资源的处理。

    在移交过程中，由于各项目集组件的事件和项目集类型的不同，接收方也有所不同。某产品支
持型组织可作为公司开发的产品线的接受方。对于某个提供给客户的服务，接收方可能是服务管
理组织。如果工作产品是为某外部客户开发，则可将其移交给客户的组织。在某些情况下，移交
可能是从一个项目集移交到另一个项目集中。
     在没有效益可移交至运营的情况下，项目集也可能终止。这可能发生在章程已得到履行，并且不需要运营来继续实现持续的收益，或者特许项目集对组织不再有价值时。移交可能是单个组织中职能部门的正式活动，也可能是与组织外部的实体进行的基于合同的活动。接收实体应该清楚地了解将要移交的能力或成果，以及能够成功维持效益的具体需求。在移交过程中，通常要提供所有相关文档、培训和材料、支持系统、设施和人员，还可能包括召开移交会议和研讨会。
     如果有任何影响已移交利益的风险仍然存在，则项目集经理应当将风险转移到适当的组织。接受效益的组织可能不是持续监督效益风险的团队。风险可由治理组织（如项目集管理办公室）实施监督。

五、效益维持

     效益维持阶段的目的是，当项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保继续生成项目集所交付的改进与成果。项目集关闭后，由项目集提供的维持效益的职责可能会移交给另一个组织或另一项目集。效益可以通过运营、维护、新组件或其他工作来持续。效益持续计划应在项目集收尾前制定，用以识别必要的风险、流程、措施、衡量指标和必要的工具，以确保持续地实现交付效益。
     项目集经理和组件项目经理在项目集实施过程中，应对项目集效益的维持进行规划。确保效益维持的实际工作通常在项目集收尾后进行，并且已超出项目集各组件的范围。虽然效益接收人员、组织或受益人群体将执行相关工作，以确保效益在项目集结束后的持续，但项目集经理应在项目集执行期间负责规划这些后续过渡的活动。
     效益持续的职责不属于传统的项目生命周期；然而，该职责可能仍然保留在项目集生命周期中。虽然这些正在进行的产品、服务或能力的支持活动可能属于项目集范围，但其通常在本质上属于运营范畴，因此，它们一般不会作为项目集或项目进行运作。
    效益维持活动包括但不限于：

• 为项目集接受方（个人、团体、组织、行业和产业）规划必要的运营、财务和行为变更，以继续监督绩效；
• 实施必要的变更工作，以确保在项目集收尾和项目集资源返回组织之后，项目集实施过程中所提供的能力能够得以持续；
• 从可靠性和可用性的角度监督产品、服务、能力或成果的绩效，并比较实际绩效与计划绩效（包括关键绩效指标）；
• 监督部署的产品、服务、能力或成果的持续适用性，以使得拥有和运营它的客户能够获得预期的效益。其中可包括与其他产品、服务、能力或成果衔接的持续可行性以及持续的功能完整性
• 鉴于技术进步和供应商是否愿意继续支持原有配置方面，监督产品、服务、能力或成果的后勤支持的持续可用性；
• 响应客户针对产品、服务、能力、辅助支持的成果、或在性能或功能方面改进的需求。
• 为产品、服务、能力、功能性成果、改进的技术信息、实时服务台等事项提供按需支持。
• 在不放弃其他产品支持功能的情况下，对产品、服务、能力或独立于项目集管理职能的成果进行规划，并建立运营支持；
• 更新关于产品、服务、能力或改进以响应频繁的产品支持查询；
• 规划产品或能力从项目集管理向组织运营部门的移交；
• 规划产品或能力的淘汰和逐步淘汰，或者对规划停止支持，并对当前客户提供适当的指导；
• 在新项目或新项目集中，开发商业论证与潜在计划，以应对以下事项所带来的运营问题：所部署的产品、服务、得到支持的能力、公众接受程度、对于改进或立法变更的反应；政治、经济、社会经济变化；文化变迁；由于部署产品、服务、能力、或获取支持而带来的后勤问题，以及监督影响项目集效益的任何未解决的风险。