华为余承东：超低端手机是个坑 不再跟运营商玩超低端机 （批注版）

今年上半年，华为智能手机发货量超过3400万部，同比增长62%，位列全球第三，也是全球前五大手机厂商中增速最快的一个。而在余承东看来，作为转型的结果，定位中高端的华为P7两个月内销售超200万部，而PK小米的电商品牌荣耀“也已经杀出来了”。

不过，因率真本性而被外界誉为“余大嘴”的华为消费者业务集团CEO余承东，风格依旧。

“三年来，噪音非常多，对我的投诉也非常多。”8月6日，余承东在接受21世纪经济报道记者采访时坦承，华为手机业务的转型与大平台B2B业务的思维惯性难免冲突，“有人说我老余好大喜功，外界也多次传言我要下课”。

余承东回忆说，异议面前，为了表明自己的坚持，曾多次在内部放话：“在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路。”

如今，捷报传来，不仅华为内部的“噪音”渐趋平息，而且也更坚定了余承东对手机趋势的判断。“超低端手机没有未来，华为没兴趣玩下去。”余承东说。

不再跟运营商玩超低端机

“运营商3个月换一代机器，经常推出超低端手机。”余承东认为，单纯倚靠运营商渠道大量推超低端手机注定是一条不归路，“华为以前在欧洲一度卖了很多手机，都是低端白牌，开始还挣一点，后来参与的厂商多起来，就不挣钱了”。

余承东表示，就手机业务来看，跟着运营商做B2B生意的最大问题是，无法按照终端用户的导向来做，不是用户喜欢什么做什么，而是运营商喜欢什么做什么，结果就是没有精品，一年下来款式繁多，利润率低，还无法形成自己的品牌。

【谢祖国】：问题有2。一，无法形成自己的品牌；二，没有按照市场、用户的需求去做，而是按照运营商的需求（低端捆绑目的的需求）

运营商导向的一个典型例子是，为了降低成本，一家海外运营商要求华为去掉手机上的闪光灯功能，但消费者对这样的产品根本不接受，因为这个地方经常停电，用户经常拿闪光灯来做手电筒用。“想都不用想，卖不出去的产品，为什么还要做？”余承东说，当地团队给自己的回答是，“运营商要求这么做”。

余承东说，华为的手机产品在中国市场尽管有品牌，但以前都是在超低端，运营商只要便宜的产品，对华为的定位就是中低端供应商，至于中高端，有苹果、三星。另外，从用户体验的角度来看，运营商对定制产品预装了很多自己的应用。

出于“超低端手机是条不归路”的预判，三年前，余承东接手华为终端业务就提出转型思路，一方面就是产品从超低端向中高端走，减少机型的同时做精致的产品；另一方面就是在销售渠道上，降低对运营商的依赖，发展电商和公开渠道。

拿什么平息噪音？

“小米是以批发价做零售，成本结构上就省了至少30%。”余承东回忆说，在小米刚推出第一代产品还面临不少瑕疵的时候，他就很看好小米的模式，“有人可能会说，既然看好你为什么不做”？

“我老余又不是傻瓜。”面对自己的设问，余承东解释说，华为手机的转型确实慢了点，但需要强调的是，手机终端业务只是华为巨无霸体系中的一部分，做事情受到各方面的制约和限制。

在余承东看来，华为过去在运营商系统设备业务上的B2B思维、习惯，与作为消费品的手机业务要求的B2C运作要求，有很大的差别，需要转变员工的思维习惯，核心就是要真正面对终端消费者。

“消费者喜欢的是精致的产品。”余承东说，但现实是，团队习惯了运营商的B2B操作模式，放弃了海外的OEM业务，又不会卖自己的品牌，“生意一下子就没了，很可怕的事情，那时候，内部有支持，有反对，但总体上噪音非常大”。

“每个人都有自己的观点，我又不是企业的法人代表。”余承东回忆说，中国区直到去年反对声音还非常大，“比如说P2，产品很好，但中国区根本就没卖”。

余承东还透露，华为在两年前就做了一个全铝合金的手机，整个手机没有一条缝，一个奢侈品品牌看了后觉得非常好，但由于成本增加了二三十美元（相对P6），最终销售不愿意卖，只能躺在实验室里。

“后来P6强行卖，结果卖得很好。”余承东说，去年中国区P6卖了接近300万台，为中国区创造了70%-80%的利润，“今年P7也卖得非常好，两个月销售200多万部，噪音终于平息”。

平息噪音的另一把“倚天剑”则是荣耀品牌。余承东对记者表示，荣耀是华为手机的“特区”，用来在电商渠道上PK小米，“现在来看荣耀杀出来了”。

余承东向记者透露，今年上半年，华为电商渠道出货量在中国区的占比已经超过30%，销售额占比超过40%，预计到下半年电商渠道占比将超过50%，“荣耀是真正可以与小米抗衡的电商品牌”。

“荣耀从去年年底才开始做，半年多的时间有这个成绩不容易。”余承东表示，将来电商渠道和公开渠道的占比还将进一步提高，与之相比较，运营商渠道的占比将缩减至20%左右。

“UI只是小花小朵的点缀”

“中国历史上搞了很多改革、变法，从结果来看，搞得太激，就会变成先烈。”余承东对记者表示，即使到现在，华为终端业务还是与大平台捆绑得很紧，因此转型或者变革的步伐不可能走得太快，要一步一步来。

余承东调侃地说，转型要有节奏感，“过去几年，如果终端业务亏损了，或者哪怕有一年没完成指标，我就下课了”。

“我每一年述职的第一张PPT内容就是"对消费品的认识"。”余承东表示，在华为内部，一直有人持手机PC化的观点，认为智能手机今后比拼的核心是成本、供应链，“我的观点是要按消费品的规律来做事，即使是PC，也不仅仅是比成本。我看今天现场四台电脑有三台是苹果，价钱不便宜吧？”

“B2B和B2C要求两种不同的操作方式，管理模式上的要求也不一样。”余承东说。他又透露，以前一线销售的考核由终端BG负责，现在被划入地区部了。

对于手机业务未来的战略，余承东表示，一是要继续做有震撼力的产品，并随手掏出了一台蓝宝石屏幕的P7手机，并让记者拿刀尽管划；二是要进一步在电商渠道和公开渠道拓展，提高品牌知名度。

“华为手机不会单纯追求量，也不会谋求短期内赚取很多利润。”余承东表示，华为是一个长跑型的选手，在保证一定业绩的基础上，会倾向于为未来的发展而投资，“打个比方，我们品牌的目标不会是大众集团中的大众，至少要是奥迪，或者成为保时捷”。

“未来是大数据、云服务的时代。”余承东认为，大数据和云服务将让手机变得更聪明、更智能，华为正在这些方面进行大量投入，比如芯片、算法等，“目前终端仅软件团队就有1000多人，还有华为2012实验室（指华为面向未来的中央研发平台）也在投”。

至于目前一些厂商热衷的UI设计层面的研发，余承东评价说，尽管华为的Emotion UI在业内做得很不错，本地化体验超过三星等，但强调UI不会是未来手机业务的核心战略控制点，“最多是小花小朵的点缀，属于装修层面的东西”。