程序员做管理后的疑虑；我似乎不适合做管理？

怀疑：我似乎不适合做管理

有不少管理者常常会对自己产生怀疑，觉得自己不适合做管理，比如下面的这些说法。

• • 有不少管理候选人小心翼翼地问我：“我是个内向的人，不像A那么热情洋溢，让我慷慨激昂地给大家打鸡血会很有挑战；我也不像B那么强势和有威严，让大家都服我似乎并不容易。这样看起来，我是不是不适合做管理呢？”
  • 在女经理群体中，有一个常见的困惑是：“我是个女生，不喜欢和大家抽烟喝酒扯闲篇，很难和大家打成一片，带团队对我来说太有挑战了！”
  • 有些管理者很苦恼地说：“我也想成为像某某那样的管理者，可是长时间下来我做不到，怎么办呢？”
  • 甚至有位做了五年管理、负责几十人团队的经理，问我一个困惑他多年的问题：“管理者是不是不能太平易近人？”因为在他看来，“亲和力太强的领导，下属会不敬重，因为不够威严。”

类似这样的疑问还有很多，他们的共同模式是：先设置一个所谓“好”的管理风格，然后发现自己做不到，于是很苦恼。

其实这类问题的症结很简单，即，混淆了领导力的风格和领导力的高低，把两件事混为一谈。

领导力的风格属于“手段”的范畴，而领导力的高低属于“结果”的范畴。显然，领导力的风格对于领导力的高低来说，既不充分也不必要。因而，认为某种风格的领导力一定比自己的风格领导力高，只是一种下意识的观念。而实际上，领导力高低取决于“带团队成事”的能力，而并非由风格决定。

模仿，是人们学习新技能非常重要和常见的方式。当你尝试做管理的时候，也可能在不断模仿那些你认为“最优秀”的管理者，并希望像他们一样“成功”。榜样给了你前进的方向、动力和信心，这对成长来说是很积极的影响。但不经意间，榜样同时也左右了你的认知，误以为“只有类似榜样那样的管理者才是优秀的管理者”。所以需要提醒自己一件事情：别让榜样限制住你对优秀管理者的想象力，尤其别把领导力的风格和领导力的高低画上等号。

事实上，优秀的管理者在风格上可能是千差万别的，比如大家都很熟悉的马云、马化腾和马斯克，都能带领数万人把企业做那么大，而且都“姓马”，但是你能感受到他们的风格是如此不同。由此可见，领导力风格的差异并不妨碍你成为一个优秀的管理者。

那么到底什么是领导力风格呢？而你又最适合哪种风格呢？

关于领导力风格，或者叫管理风格，如果你去网上搜索，会看到很多不同的视角和说法。如果要给这些不同的说法找到一个底层逻辑的话，所谓管理风格，本质就是你和团队的协作方式，也就是你和团队的“相对关系”，即你站在团队的什么位置。如果还是难以想象，你可以把带团队看作是在驾驭一辆马车，你和这几匹马如何协作，一起把车拉到目的地呢？我们不妨参照图1-3来看看。

图1-3　四类管理风格示意图

从车夫和马队的位置关系来看，管理者和团队的协作关系大体可以分为四类。

第一类是发号施令型。

管理者和团队的关系是：管理者发号施令，全程指挥，但不会亲力亲为去操作，团队成员只要按管理者说的做好执行，不需要问为什么。就好像一位坐在马车上驾驶车辆的车夫，他不参与拉车，但是马匹的一举一动，都听命于他的指令。所以，我们常常把这种管理风格，叫作指令式管理或命令式管理。

这样的管理者带给团队的往往是很强的控制气场和压迫感，没有人情味，让人有距离感，最符合大众眼中的“领导”的脸谱。这类管理者往往重事不重人，眼睛盯着目标和结果，对人的发展和成长关注较少。所以，通常团队执行力很强，但是梯队很难培养起来。

第二类是以身作则型。

和指令式管理者很少亲力亲为的做法相反，以身作则的管理者凡事冲在最前面，是那个站在马匹中间，和大家一起奋力拉车的人。这类管理者非常享受和团队打成一片，很像一位身先士卒的将军，战斗力很强，很受团队拥戴，所以往往团队凝聚力也很强。

他们非常在意团队成员的想法和感受，并愿意提供帮助和支持，分担他们的工作和困难，因此我们称之为支持式管理。对于这类管理者来说，重人不重事，不过他们并不会忽视做事，只是更在意人的感受。支持人的方式倾向于直接替员工做事，而不是指导员工独立做事。

这类管理者更像一个带头大哥，员工会特别有归属感，但是这类管理者往往带不了大规模团队。

第三类是激发辅导型。

这类管理者不会亲力亲为去帮员工做事，但是会去辅导和启发员工怎么去完成工作，并且提供鼓励、支持和反馈。换句话说，他们不会去替马拉车，但是会陪着马一起赶路，同时辅导马匹把路走好，以及要往哪里走。

这有点像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。所以我们把这类管理风格称为教练式管理。教练式管理者既关心员工在做事的过程中有没有得到锻炼和成长，也关心事情本身有没有很好地完成，整体的步调和节奏如何，以及最后结果的好坏，属于重人也重事。

在这类管理者团队做事，个人成长是最显著的，团队梯队也能快速完善起来。但是由于这类风格对于管理者精力消耗比较大，很难覆盖到全体成员，因此比较适用于核心梯队的培养。

第四类是无为而治型。

无为而治，似乎是很多管理者向往的境界，很多高级管理者都认为好的管理者应该是“没有我的时候，团队完全能自行运转”，第四类风格就有点这个意思。

这类管理者就好似车夫告诉马匹目的地，然后就不管马车了，只是到目的地去等着马车的到达。对应到工作中，他们往往安排好任务就“撒手不管”了，把工作完全授权给了团队成员，只是在约定的时间去检查结果是否达成，这类风格我们称之为授权式管理。就任务执行过程来看，他们是不重人也不重事的。

这类管理者对团队成员做事表现得非常放心，甚至让大家感觉有点漠不关心；对任务执行过程不关心，关心的只是他最在乎的目标和结果。在这类管理者团队中做事，对于不成熟的团队，成员就会变成野蛮生长；而对于成熟的团队，成员就会有很好的发挥空间和舞台，反而会得心应手。

综合上面所描述的四类领导力风格，简单概括如下。

1．指令式管理
：重事不重人，关注目标和结果，喜欢发号施令而不会亲力亲为。

2．支持式管理
：重人不重事，习惯带头冲锋亲力亲为，特别在意团队成员的感受，并乐于分担他们的工作。

3．教练式管理
：重人也重事，关注全局和方向，并在做事上给予教练式辅导和启发。

4．授权式管理
：不重人也不重事，关注目标和结果，不关心过程和人员发展。

为了加深理解，我们再用一个案例来感受一下这四类风格的差异。

三国的故事，中国人都耳熟能详，其中有一段叫“刘备入川”：刘备在落凤坡损失军师庞统之后，就抽调荆州的诸葛亮来支援西川，这时诸葛亮就需要把守卫荆州的重担交给刘备的二弟关羽。那他将会怎么样嘱托关羽呢？

我们来看看四类不同风格的诸葛亮对关羽交代工作的方式。

• 指令式的诸葛亮会说：“我把荆州托付给你，你对曹操要采取抵抗的策略，而对东吴一定要采取联合的策略，你必须要照我说的做，切不可自作主张，否则荆州一定会丢失。”
• 支持式的诸葛亮会说：“兄弟，我去支援主公，没法和你一起守荆州了，但是有什么需要你随时告诉我，我全力支持你！”
• 教练式的诸葛亮会说：“云长，荆州这个重担就交给你了，如果曹操来打荆州，你打算怎么应对呢？如果曹操和孙权一起来打，你又会怎么应对呢？”听完关羽的方案，教练式的诸葛亮会给出自己的建议：“你这么做荆州比较危险，你可以参考我的策略：北拒曹操，东和孙权。”
• 授权式的诸葛亮会说：“云长，荆州就交给你了，我相信你一定能搞定！”

所以你看，不同的风格，对于同一件事情，做法差别是很大的。那么，你会是哪种管理风格呢？你的上级和你认识的管理者，他们又偏重于哪个风格呢？

也许你会追问：“那么，到底哪种风格最好呢？本节开头几位管理者的问题还是没有答案啊。”

我想说，所谓风格，就是手段层面的东西，评价手段的优劣，我们往往用是否有效来衡量，而不是用好坏来衡量，因此，这四类风格无所谓谁好谁坏。一个成熟的管理者应该对这四类风格都能有很好的了解和认知，甚至是能驾驭。

当然，不同的风格，在不同的场景下，的确会有不同的适用度，我们简单列几个场景做一些说明。

• 当一项工作不容有闪失，而你又是唯一熟悉且最有掌控力的人时，一个命令式的你更能降低风险、达成目标。所以，命令式管理适用于需要强执行的场景。
• 当一个团队特别需要凝聚力和斗志去努力攻坚的时候，一个支持式的你会促成很好的效果。所以，支持式管理特别能带动团队士气和凝聚力，在提升大家的热情和积极性方面很有优势。
• 当有一些核心人才需要重点培养，团队需要发展梯队的时候，一个教练式的你会带来明显的效果。不但能把事情做好，团队成员也能得到快速成长。虽然执行速度通常不快，但是不会偏离方向。
• 当团队梯队很成熟，团队成员需要发挥空间的时候，一个授权式的你能提供最恰当的管理方式。因为成熟的下级最需要的不是你的帮助，而是你的放权。

当然，大部分管理者都还是以自己最拿手的风格来带团队，其他方式仅在必要时使用，如果你能驾驭多种风格，那是非常厉害的。

既然管理风格的本质就是你和团队的协作方式，是手段层面的东西，那么，不同的风格并不会妨碍你成为优秀的管理者，你自然也可以有自己的管理风格，不是吗？在本书最后的章节，我们还会基于自己的风格去探讨如何走出一条属于自己的管理之路，所以对于风格我们要做的是认识它、利用它、强化它，而不是摈弃它。

本文摘自刚刚上架新书《知行 技术人的管理之路》，作者：刘建国。

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作为一本探讨技术人如何做管理的书，本书适合所有的技术人阅读，因为技术人都不可避免地要和管理者打交道，而且很多技术人或早或晚会成为管理者；本书也适合所有的管理者阅读，因为各种场景的管理逻辑都有共通之处。事实上，本书内容已经得到很多非技术背景的创业者、产品经理、销售经理、HR、管理顾问和培训师的好评。当然，如果你兼具“技术”和“管理”这两个属性，而且恰好处于以下某个状态，本书探讨的内容会更让你感同身受：

★你是一位想做管理的“有志”工程师，却不清楚如何去努力；
★你是一位被要求带团队的架构师，却一时不知道该从哪里下手；
★你是一位新上任的管理者，希望快速掌握管理要领；
★你做了多年管理，希望提炼和梳理系统的管理方法论；
★你希望助力技术管理者的成长和发展。
总之，无论你是想做管理的技术人，还是技术团队的管理者，本书都将为你打开一扇新的窗口。